曠強：三類領導人 三種結局

    近日，央視在《焦點訪談》和《經濟半小時》等重要欄目中，連續報道了一個重大傳銷案，其中涉及的一個關鍵人物叫做楊玉永。
    作為行業人士，我們應當思考，是什么導致了楊玉永的一意孤行？楊玉永給我們的啟示有哪些？又有哪些問題是業界迫在眉睫必須反思的……而進入2006年后，國內發生的類似于楊玉永的案件又何止這一起。
    基于此，本文將分析截至目前，在國內直/傳銷界引起強烈反響的三個人—三種不同類型，不同的現況，不同的結局。
　　三類領導人 三種結局
    楊玉勇、劉武彪和張華這三個人都是在國內直銷界具有相當知名度的領導人。不過，他們三個人在行事上卻截然不同，以至于企業的發展軌跡也就不一樣了。
    可以說，楊玉勇基本上是100%的市場出身，因此，他相信市場是第一生產力，而市場的核心是人、是網絡，所以在他眼里網絡是他安身立命的根本。
    劉武彪也是市場出身，但他不甘久居人下，一有機會就另立山頭，成立自己的企業。他相信企業是第一生產力，而企業的核心是審時度勢，整合優質資源。因此，一邊察言觀色一邊加足馬力搶奪市場，是他安身立命的根本。
    張華是大起大落、不高不低的一類人。因此，再次出山的他，在角色定位上始終飄忽不定，此時的他選擇了與業界（主要是業內第三方機構）打成一片，希望營造聲勢，圖謀大躍進式的整合資源、快速發展，以彌補五六年市場停頓所錯失的機會。因此，造勢是他再次復出后第一個階段的主要軌跡。
    這三個人，基本上代表了目前國內直銷領導人的一些特質。

    楊玉勇
    在1998年之前，楊玉勇算得上直銷界的高手，但稱不上是鳳毛麟角那種。因為那個時代是“英雄輩出”的時代，因此楊玉勇的影響力主要來自于1998年之后。他“藝高人膽大”，堅持不隱退，在市場競爭幾乎不存在的情形下，他領導下的網絡組織日益膨脹，迅速成為國內幾大地下網絡之一。但是，這畢竟是在和法令悄悄對弈，見不得陽光，因此，他不得不選擇成為一個神秘人物，以求平安。
    楊玉勇領會到了直銷的基本核心，他知道網絡的重要性。但他在網絡經營認識上的局限性卻讓人大跌眼鏡。他重視洗腦，重視異地邀約，在他看來，這些1998年之前的傳銷手法對市場更加有效。姑且不論其是否合法，楊玉勇大失人心的根源就在于他不能夠審時度勢，他只會簡單地網絡擴張，而且技巧并不高明。他之所以能夠發展得比較大，完全是因為競爭不夠激烈所致，并不是他的能耐真的如何了得。
    總之，楊玉勇是一個膽大卻又狹隘的人。
    所以，楊玉勇前前后后總計數十萬的網絡，就成了一個不知道從哪里來、也不知道要到哪里去的龐大組織。
    雖然，楊玉勇曾先后與多名領導人建立所謂合作關系，但在筆者看來，這些行為都是隔靴搔癢，楊玉勇成了一個“不知所以然”的人，他并不知道自己無意間成了井底之蛙，也不知道今后要到哪里去。
     楊玉勇今天的結局，就是他應有的歸宿—一個失敗的草莽“英雄”。

    劉武彪
     要說這幾年發展得比較好的內資“直銷”企業，劉武彪自創的林楓公司算是一家，而且多多少少要算是一個奇跡。因為在三四年前，他剛剛準備創辦林楓的時候，除了有幾個人之外，劉武彪基本上就只有他自己的一張嘴。
     劉武彪是一個比較全面的人，所以他不光會做市場，也懂得市場是為企業利益服務的，更明白企業才是市場最終的歸宿。所以，早在天馬公司做市場的時候，他就知道，要想讓市場屬于自己，就必須要有自己的企業，于是他選擇了自己創辦企業，而不是像楊玉勇那樣悶在井里，一味低頭看市場。
     林楓公司采用的制度、林楓的產品、林楓的管理、林楓的市場聲譽，都不利于大家正面去認識它。所以劉武彪就想辦法，把自己盡可能地往商業主流上靠，樹立自己的精神領袖地位，同時又把企業作為市場的依托。
     盡管這些做法也鬧出一些笑話，但總體來說，他的思路是相對清晰的，盡管他沒有科學的發展觀，但他舍得花錢買這些東西。所以，嚴格來說，他是一個把企業地位和個人影響力放得比較高的人，而這也正好抓住了直銷企業發展的基本核心。
    所以，不管劉武彪是歪打正著也好，是有心栽樹也好，總之是讓林楓公司有了一些起色。盡管今后林楓公司的走勢如何還是未知數，但就劉武彪已經走過的路來看，他把握得很微妙，也很不容易。
     劉武彪接下來怎么走，是一個系統工程。
     和楊玉勇相比，劉武彪是一個努力尋找成功并已取得暫時領先的草莽英雄。

    張華
     非常可惜，張華直到2004年才開始在市場上發出一點聲音，對實力相對較微弱的他來說，已經有些晚了。
     和楊玉勇相比，張華了解網絡固然重要，但要真正做大網絡，首先就要把企業做大；和劉武彪相比，張華知道如何把企業做大。但現實情況是，2004年出山的張華，經濟上比不過劉武彪，也比不過楊玉勇，市場上更是沒法和前兩者比。曾經成功的張華，這時無可奈何地成了一個不高不低的尷尬人物。
     因為多年前曾經在直銷市場上獲得成功，所以張華以為自己很了解直銷，但令他沒想到的是，時隔6年，江湖變了。
    張華試圖讓自己的企業以一個正面的公眾形象出現在大家面前，就會有趨之若趨之若鶩的市場效應，但事實證明，事情沒有那么簡單。在他努力把自己的企業形象往安利等主流企業所在的第一陣營靠攏的過程中，市場給出的反應令他膽寒。
     張華的正面復出，市場反應很遲緩，營業額持續低迷，各種市場資源也若即若離，令他苦惱不已。于是，張華不得不選擇與業界保持密切來往，以試圖尋找各種可能的市場突破口。
      但是，這談何容易。
    幾乎所有2004年以后開盤的公司，都呈現出“腎虛”的癥狀，營業額難以突破。雖然一些外資跨國企業也取得了輝煌的戰績，但業績也抵不過一些內資企業，甚至和林楓公司不相上下。錯失的市場機遇，讓張華一開始就嘗到市場難做的苦頭。
    但張華畢竟有過成功的經歷，他不甘心也不可能屈服，他一邊公關，一邊四處整合市場，從成績來看，這兩方面都很突出。但正是由于他的成績突出，一場始料不及的危機終于發生，結果是兩邊正負相抵。
     張華是顯得有些過急了，即使是整合市場資源，他也沒有把握水到渠成的商業原則。而在處理與業界的關系的過程中，他也走得太快，走得太近，以至于他就快成為一個業界的人。但是，業界并沒有給他帶來市場，沒能治療他企業的“腎虛”。
    和楊玉勇相比，張華沒能精耕市場；和劉武彪相比，張華沒能把握機遇。張華本應更有實力精耕市場，更有資本把握機遇，但是他沒有。所以，他的優勢沒能在最恰當的時候，用在最恰當的地方。
    楊玉勇今天的落馬，是短視的必然結局；劉武彪今天暫時的戰績，是機遇的成功巧合；張華今天的處境，是戰略錯位的尷尬。
    在這里提到他們三個人，其意義并不在于說他們的是非長短，而是他們基本代表了目前多數內資直銷企業的性格特點，企業家們應當以此為鑒。
    反思過去，審視當下，謀劃明天。
    后記：我只是一個顧問
      當“張華出事”時，我的顧問企業問我，這是否政策開始緊縮的信號？我說：“不是，政策面上它是偶然的典型事件，而市場面則是一個幾率極大的必然事件。對于‘張華們’而言，企業需要更強健的體魄，扎實的市場是未來決勝的關鍵。”
      當“林楓解散”、“林楓申牌”時，我的顧問企業問我，林楓還有戲嗎？我說：“林楓的明天是一個未知數，它的過去無法抹去，它的今天不是必然，它的明天是極大的未知。對于‘劉武彪們’而言，今后的發展需要更多的智慧。”
      當“傳銷教父落馬”時，我的顧問企業問我，是不是真的要開始嚴打了？我說：“楊玉勇自己導致了今天的結果，他有選擇，但他沒有選好，也沒有早選。對于‘楊玉勇們’而言，投降、自首或逃亡，都是出路。”
      今天，當世界范圍內最優秀的直銷企業都云集到內地市場的時候，大家拼的，首先是戰略框架和縝密的戰術安排。好的制度不一定能夠長久占領市場份額，取得直銷牌照不一定能夠取得市場認同，有大量資金投入不一定能花在刀刃上……但是，好制度、有牌照，而且有錢，取得成功的幾率真的非常大。
      作為一個企業顧問，不應當成為一個算命先生，也不應當對任何人和事都說三道四，但能夠及時說該說的話，就是一個稱職的顧問。從這個意義來說，本文有它積極的意義和價值。