中國內(nèi)企導(dǎo)入直銷模式之困

    摘  要：有鑒于中國內(nèi)資直銷企業(yè)在導(dǎo)入直銷模式中所遭遇的困擾，專家們給予兩點(diǎn)建議：一是找一家專業(yè)的智業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)作為"外腦"，以幫助自己從專業(yè)的角度去鑒定市場模式設(shè)計的科學(xué)與否；二是有志于投資直銷業(yè)的企業(yè)必須要做好公司治理機(jī)制的建立。國內(nèi)傳統(tǒng)的醫(yī)藥保健品集團(tuán)在導(dǎo)入直銷模式失敗的主要原因，首先是創(chuàng)新戰(zhàn)略定位的模糊；其次是復(fù)合型人才隊(duì)伍的缺失；第三是投資商及操盤團(tuán)隊(duì)的浮躁心態(tài)。
　　關(guān)鍵詞：保健品企業(yè)，導(dǎo)入直銷，失敗原因，建議

　　自2005年3月份起至2006年3月15日截止，本刊策略研究部在歷時一年，針對中國內(nèi)地大型醫(yī)藥保健品集團(tuán)導(dǎo)入直銷模式的營運(yùn)現(xiàn)狀專題調(diào)研活動基本告一段落。在本刊所展開的專題調(diào)研活動中，研究人員選定了國內(nèi)27家傳統(tǒng)醫(yī)藥保健品集團(tuán)作為調(diào)研目標(biāo)樣本，本次調(diào)研方式采取深度調(diào)研訪問和問卷調(diào)查的方式進(jìn)行，調(diào)查對象分別涉及到目標(biāo)樣本企業(yè)的投資方及操盤手和經(jīng)銷商代表。調(diào)研的目標(biāo)主要是為了研究內(nèi)資企業(yè)在導(dǎo)入直銷模式的過程中所產(chǎn)生的影響和結(jié)果，探討渠道創(chuàng)新變革的成敗原因。令研究人員驚訝的是：調(diào)查結(jié)果顯示，歷經(jīng)一年的模式創(chuàng)新，這27家企業(yè)中除了3家企業(yè)現(xiàn)時營業(yè)額突破在月度500萬元以上，其它24家企業(yè)試水的直銷板塊業(yè)務(wù)基本上處于停滯或半癱瘓狀態(tài)。目標(biāo)樣本顯示：自2005年開始導(dǎo)入直銷模式的這些傳統(tǒng)醫(yī)藥保健品企業(yè)，從項(xiàng)目投資額度來說：有12家為直銷新業(yè)務(wù)的啟動前期投入了上千萬元以上，有6家企業(yè)投資額度在600萬元左右，另有6家企業(yè)的投資額度在300萬元左右。從項(xiàng)目導(dǎo)入形態(tài)來看：有7家公司連續(xù)聘請了5個操盤手（過去擁有過直銷團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的網(wǎng)頭）來幫助企業(yè)啟動市場，但均告失敗。有11家企業(yè)連續(xù)三次起盤均告失敗。其余的6家企業(yè)啟動了二次招商活動，效果不理想后即宣布暫停了直銷板塊的營運(yùn)。然而這些企業(yè)無一例外目前在傳統(tǒng)醫(yī)藥保健品市場上尚保留一定的暫時市場份額。在本次調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)中有18家企業(yè)在傳統(tǒng)通路上的年度銷售額都在2個億之上，其它的9家企業(yè)年銷售額在2億元之下。其中20家企業(yè)固定資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到了11億人民幣之上，企業(yè)擁有較為充足的現(xiàn)金流。可就是這些硬件條件相當(dāng)有基礎(chǔ)的企業(yè)為什么會在導(dǎo)入直銷進(jìn)行渠道革新時遭遇困境呢？研究人員在深入剖析這一成因中得出如下分析：
　　首先，研究人員發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)對直銷業(yè)務(wù)的集體投資沖動是基于這樣的一種背景下產(chǎn)生的：一是由于保健品銷售在傳統(tǒng)通路所遭遇的廣告費(fèi)虛高不下，令企業(yè)成本攀升，加上中國此行業(yè)主管部門對保健品廣告改革的設(shè)限，令廣告拉動產(chǎn)品銷售的方式已舉步維艱。二是保健品市場的非良性競爭令產(chǎn)品同質(zhì)化及產(chǎn)品過剩嚴(yán)重，保健產(chǎn)品由概念時代已走進(jìn)功能時代。功能時代研發(fā)成本的攀升擠占了產(chǎn)品在終端的價格競爭優(yōu)勢。三是傳統(tǒng)通路冗長的環(huán)節(jié)，終端通路黑金的盛行，會議營銷、教育營銷一些健康的銷售模式亦被不法者利用，令公眾對這些模式產(chǎn)生了似是而非的歧視和誤解，由此而導(dǎo)致了傳統(tǒng)通路的渠道成本有增無減，大大擠占了企業(yè)可憐的利潤空間。研究人員在上海的一家企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)市場一個單品銷售3500萬元，企業(yè)報表竟然顯示虧損。四是隨著保健品概念泛濫，日益理性的消費(fèi)者對保健產(chǎn)品的選擇亦趨于理性，消費(fèi)者在購買保健品時希望能得到廠家更多的附加值服務(wù)。但由于傳統(tǒng)通路的環(huán)節(jié)過長，傳統(tǒng)渠道上各個環(huán)節(jié)的不同利益立體不同的價值主張難以保證廠家服務(wù)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的延伸。五是市場倫理的缺失，社會信用機(jī)制在保健品市場的缺位，三角債現(xiàn)象在傳統(tǒng)通路中的有禁無止，企業(yè)基數(shù)過大的應(yīng)收賬款及呆壞賬款吞食了保健品企業(yè)的利潤空間。除此以外，研究人員還發(fā)現(xiàn)；受安利公司在2004財年實(shí)現(xiàn)160個億的銷售額及天獅60個億的銷售額的示范刺激，亦是國內(nèi)大型醫(yī)藥保健品企業(yè)涉足直銷的重要因素。
　　專家們在分析內(nèi)企導(dǎo)入直銷模式這一集體敗因得出深度結(jié)論：國內(nèi)傳統(tǒng)的醫(yī)藥保健品集團(tuán)在導(dǎo)入直銷模式失敗的主要原因首先是創(chuàng)新戰(zhàn)略定位的模糊：投資者一方面出于對直銷新法苛刻條款的恐懼或?qū)χ变N業(yè)本身運(yùn)作規(guī)律的不清晰，另一方面出于對傳統(tǒng)通路模式的依賴，在保守與創(chuàng)新之間徘徊（在本次專題調(diào)研當(dāng)中:就有22家企業(yè)基本上持有這種戰(zhàn)略意圖。）的投資者基本上抱著"試水"、"摸著石頭過河"的心態(tài)來導(dǎo)入直銷。這種戰(zhàn)略上的不確定性從一開始就為直銷板塊的創(chuàng)新設(shè)置了障礙。在這種戰(zhàn)略意圖的支配下，首先是企業(yè)內(nèi)部資源不能聚焦，舊有的營銷文化與直銷文化會引起巨大的結(jié)構(gòu)性沖突，由于在現(xiàn)有國情下從事直銷，需要決策者提供強(qiáng)大的組織保證，快速、高效的組織流程保證資源配套的到位，才能確保創(chuàng)新的成功，但本次所調(diào)查到的目標(biāo)企業(yè)主因缺乏對創(chuàng)新風(fēng)險足夠的承受力，并缺乏企業(yè)創(chuàng)新"試錯"機(jī)制，很難給決策的執(zhí)行者提供堅定的組織信心。但直銷企業(yè)雖然是企業(yè)，但其作業(yè)特點(diǎn)及經(jīng)營管理方式與傳統(tǒng)企業(yè)是有較大的差別的。首先直銷公司與直銷員的關(guān)系非勞資關(guān)系，而是一種產(chǎn)品代理合作關(guān)系。靠單一的行政指令很難確保企業(yè)決策在終端的貫徹。其次，任何投資者要想成功做一家直銷公司，是不能考慮退路的，因?yàn)槿魏我患抑变N企業(yè)從市場啟動那一天開始，就承載上了直銷員的創(chuàng)富理想及價值。投資商如果在戰(zhàn)略上定位不清晰，無形中勢必會給管理執(zhí)行團(tuán)隊(duì)及直銷商在終端市場運(yùn)作設(shè)置組織及文化上的障礙，于是，創(chuàng)新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成了空想。
　　第二、復(fù)合型人才隊(duì)伍的缺失，是造成傳統(tǒng)企業(yè)導(dǎo)入直銷模式之困的第二個原因；自1992年雅芳登陸中國起，直（傳）銷在中國的發(fā)展歷史已跨越了15個年頭。15年來，由于直銷業(yè)理論研究的空白，直銷業(yè)監(jiān)管政策及治理機(jī)制的滯后，工商教育體制的缺位，導(dǎo)致了直銷企業(yè)專門管理人才的極度缺乏。在美國、日本、韓國等發(fā)達(dá)國家的商學(xué)院市場營銷專業(yè)當(dāng)中，至少會有20個課時以上的內(nèi)容是教授直銷學(xué)的，但在我國尚無主流商學(xué)院注意到這一領(lǐng)域在商業(yè)教學(xué)上的空白。這種教育上的缺失是國內(nèi)直銷理論研究滯后及直銷管理人才缺失的關(guān)健原因。雖然，直銷在中國15年的實(shí)踐史造就了龐大的市場開發(fā)人才。但一個成功的直銷企業(yè)光有市場開發(fā)人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。由于直銷企業(yè)具有勞務(wù)密集型、信息密集型、知識密集型、資金密集型、物流密集型的綜合管理特性，今天起盤的現(xiàn)代直銷企業(yè)需要既懂現(xiàn)代企業(yè)管理，又懂直銷市場業(yè)務(wù)開發(fā)的復(fù)合型人才。這眼下復(fù)合型人才的缺失恰恰是制約內(nèi)資企業(yè)今天順利導(dǎo)入直銷模式的瓶頸。
　　研究人員發(fā)現(xiàn)造成傳統(tǒng)醫(yī)藥保健品企業(yè)導(dǎo)入直銷模式開局不利的第三個因素是投資商及操盤團(tuán)隊(duì)的浮躁心態(tài)，受安利等跨國巨頭在中國直銷市場的巨大成功刺激，傳統(tǒng)企業(yè)的投資商對直銷板塊業(yè)務(wù)過高的預(yù)期值，亦是造成2005年新張企業(yè)網(wǎng)絡(luò)泡沫歸于沉寂的原因。研究人員在一企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：很多操盤手在給投資商開具的市場回報計劃中，第一年的營業(yè)額就高達(dá)2個億。有近12家企業(yè)的操盤手甚至給投資商劃了一個5年趕超安利的"畫餅"，造成操盤手這一浮躁心態(tài)的背后，是操盤手基于對市場的感性評估，亦暴露了某些網(wǎng)頭欲借助傳統(tǒng)實(shí)力品牌短期投機(jī)的功利心態(tài)。但是今天的操盤隊(duì)伍大多來自市場一線，雖有市場銷售團(tuán)隊(duì)管理及開發(fā)方面的經(jīng)驗(yàn)，但缺乏對今天直銷企業(yè)競爭環(huán)境的全面掌控，缺乏對一個現(xiàn)代企業(yè)綜合管理經(jīng)驗(yàn)的駕馭能力，當(dāng)操盤手這一群體的投機(jī)與投資商希望通過直銷快速獲利的浮躁心態(tài)一拍結(jié)合后，先天不足的公司治理機(jī)制，與外部競爭環(huán)境的影響，雙方過高的預(yù)期值迅速被市場現(xiàn)實(shí)所破碎，很快就會造成投資方與操盤手團(tuán)隊(duì)之間的互不信任，最終導(dǎo)致合作的破裂。事實(shí)上，安利、天獅在中國直銷市場的初步成功，非市場因素要占主要的原因。這種因政策不明朗而造成在市場特定轉(zhuǎn)型期間的空間壟斷，并非什么時候都有這樣的市場機(jī)會。我們不排除在未來的中國直銷市場，還會有這樣的機(jī)會，但專家們強(qiáng)調(diào)：這種機(jī)會絕對是稍縱即逝的，而且今天的直銷企業(yè)競爭條件及環(huán)境已發(fā)生了根本性的變化。有一點(diǎn)可以肯定的是,今天的企業(yè)靠短期投資炒作市場的心態(tài)來切入直銷，肯定是沒有出路的。
　　有鑒于中國內(nèi)資直銷企業(yè)在導(dǎo)入直銷模式中所遭遇的困擾，專家們給予兩點(diǎn)建議：一是由于現(xiàn)階段直銷政策的不確性及直銷業(yè)本身復(fù)雜的運(yùn)行特點(diǎn)，建議戰(zhàn)略意圖清晰的企業(yè)在導(dǎo)入直銷模式之前，最好是找一家專業(yè)的智業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)作為"外腦"，以幫助自己從專業(yè)的角度去鑒定市場模式設(shè)計的科學(xué)與否、所用人才的任職資格（專業(yè)度），以免被短期投機(jī)心態(tài)較嚴(yán)重的操盤手所"涮"。第二是有志于投資直銷業(yè)的企業(yè)必須要做好公司治理機(jī)制的建立。既要引進(jìn)專業(yè)人才，又要按照管理與專業(yè)互補(bǔ)原則做好人才團(tuán)隊(duì)的搭配。既要避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，又要避免對直銷板塊的業(yè)務(wù)失控。最好的辦法是在開盤前，先做好學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，從決策者本人及整個團(tuán)隊(duì)都需加強(qiáng)對直銷業(yè)務(wù)的了解。從組織、機(jī)制及文化上為渠道創(chuàng)新作好充分的準(zhǔn)備。以此來避免在直銷模式導(dǎo)入中的困擾。

　　鏈接一：一個"操盤手"的內(nèi)心告白

　　我是2005年6月份到北京一家公司擔(dān)任操盤手的，在此之前，我已在3家公司操過盤，每家操盤的歷史都不太長。第一家在河南，是一家中不溜秋的保健品公司，做螺旋藻的，我去的時候，老板告訴我：公司勢力很大，計劃拿出1000萬投資做直銷，經(jīng)過幾輪接洽，這家老板給我的初步印象不錯。我按照投資千萬元做了個市場啟動計劃，定了個三年目標(biāo)，計劃在三年內(nèi)做到5個億的銷售額，為了達(dá)到這一目標(biāo)，我在制度設(shè)計上增加了雙贏制度的一些優(yōu)勢，同時從全國招來了舊有的網(wǎng)絡(luò)。市場啟動后，我招聘了30位市場骨干，以3人為一小組，每人配一臺手提電腦，月薪一萬元，出差要求住五星級賓館，一個月后，這撥人分散出去了，頭一個月的招商效果很不錯，做了400多萬元。但到第二個月我才發(fā)現(xiàn)，這家公司完全是個空殼公司，產(chǎn)品都是貼牌的，初期投入的資金60萬元都是從親戚朋友當(dāng)中拆借的。老板承諾我的每個月3萬元，綜合補(bǔ)貼5000元/月，但到第二個月發(fā)到手的只有一萬元，外加一張2萬元的白條。我的心一下子就涼了，感覺到再做下去一點(diǎn)底都沒有，于是第三個月我便向這家老板委婉地遞交了辭呈。當(dāng)然，我走以后，這家公司的市場很快也就跨了下去。第二家公司是東北的，在哈爾濱，這家公司的生產(chǎn)基地規(guī)模較大，是生產(chǎn)大豆系列保健食品的。老板是個女同志，幾次交道打下來覺得老板很實(shí)在，亦很講義氣，加上這位老板信誓旦旦，做直銷的決心很大，并說中央有關(guān)系，直銷牌照一旦審核，拿首批牌照是絕對沒有問題的。經(jīng)過謹(jǐn)慎的評估我去了。從市場、教育、客戶服務(wù)，我?guī)Я艘粨苋诉^去。剛開始雙方合作很愉快，市場業(yè)績很快有了起色，第三個月，我計劃組織一次對直銷商的出國旅游活動，需耗費(fèi)50萬元，預(yù)算報到老板那里，老板說費(fèi)用太高，市場剛啟動，需"艱苦創(chuàng)業(yè)"，只好擱置。第四個月，老板找到我，說市場制度得調(diào)整，我說制度不能輕易調(diào)整，會動搖經(jīng)銷商對公司的信心，可老板說這套制度公司盈利不多，說現(xiàn)在市場不大，"船小好掉頭"，我說做直銷剛開始切忌朝令夕改，老板不聽，親自從北京找了一幫所謂的"專家"來操刀改制度，制度一改，市場也就癱瘓了，我也只有被迫離開了這家公司。第三家公司在深圳，是做化妝品的，我是通過朋友的關(guān)系進(jìn)入這家公司操盤的。由于朋友這層關(guān)系，我市場做得特賣力，業(yè)績很快就做起來了。到第三個月的時候，公司營業(yè)額就做到了600萬，但到季度結(jié)算的時候，按規(guī)定我可以提取營業(yè)額的2%作為獎勵獎金，但老板就在這時候去了國外，老板出國后，老板娘找我談話，首先肯定了我為公司付出的心血，既而又委婉地告知公司所面臨的諸多困難，希望能調(diào)整雙方的合作機(jī)制，把按營業(yè)額的2%提成改成每月發(fā)放2萬元固定的獎金算了。我一聽，氣無語，最后只得離開了這家公司。經(jīng)歷了這三家公司，說句實(shí)話，我很難再相信哪家公司的老板。不瞞您說，我現(xiàn)在的想法是找一個真正有實(shí)力的平臺，老板最好是不懂直銷，我設(shè)計一套完全有利于經(jīng)銷商的獎金制度，既做管理，又可以帶網(wǎng)絡(luò)，一旦市場做起來，快速能拿到幾十萬、上百萬的回報。至于長期打算的想法，恐怕很不現(xiàn)實(shí)。
　　鏈接二： 一位投資商的內(nèi)心告白
　　我的工廠主要是生產(chǎn)蜂膠食品的，過去主要是通過批發(fā)、代理的方式做渠道，每年大概能做到3000萬左右的營業(yè)額，但最近二年市場業(yè)績滑坡得厲害，做蜂膠產(chǎn)品的市場上也愈來愈多。加上經(jīng)銷商拖欠的貨款也越來越多，嚴(yán)重地影響到了企業(yè)的流動資金。在苦于貸款、打廣告無門的情況下，我聽人介紹了直銷這種銷售方式。在經(jīng)過了對一些直銷公司的初步了解后，我請來了一個操盤的團(tuán)隊(duì)，沒幾天，給我設(shè)計了一套獎金制度就開始啟動市場，三個月以后市場是啟動起來了，第三個月的業(yè)績就做到了300多萬元，但隨之而來的是當(dāng)月發(fā)放的獎金亦達(dá)到了230萬元，扣除產(chǎn)品及管理成本，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)月度還虧損20多萬元，為什么業(yè)績上去 ，反而沒有利潤了呢？我估計肯定是獎金制度出了問題。于是我專門把這套制度拿到一家咨詢公司做了咨詢，通過專家們的模擬核算，才知道這是一個崩盤的制度，也就是產(chǎn)品銷的越多，公司就虧損得越多。我一聽，大事不好，斷然趕走了這幫操盤手。第二次我聽從了專家們的意見，親自去天津一家知名的直銷企業(yè)挖了幾位懂行的高管。這三位能人來到公司后，迅速組建了公司的營運(yùn)班子，并向我遞交了一套完整的市場計劃，在這套計劃書里，經(jīng)營班子給我開具的遠(yuǎn)景是一年做到1.2個億的銷售額。半年過去了，只見天天搞培訓(xùn)，但市場業(yè)績沒什么起色，半年的銷售額累計起來都不到500萬元。離1.2億的目標(biāo)顯然距離很遙遠(yuǎn)，每個月連人工帶管理費(fèi)，凈虧60多萬元。我與營運(yùn)班子去交流。他們告訴我，說直銷法剛剛頒布，市場很受影響，如果能拿到直銷牌照，市場才會好做。但我反復(fù)掂量了一下直銷法的申報條件，覺得自己沒有能力拿下牌照，加上我對幾家公司的了解，他們的市場做的很紅火，看來，直銷牌照并不是關(guān)鍵因素，我認(rèn)為該是終止與這幫紙上談兵的"能人"合作的時候了。經(jīng)過二次啟動，我對直銷已沒什么信心了。我不知道引進(jìn)直銷失敗的原因在那里？我很困惑，真的！

    編后語：一位是直銷操盤手，一位是直銷企業(yè)投資商，他們的內(nèi)心告白聽起來讓人不可思議，甚至有點(diǎn)悲愴與茫然。但正是眼下中國直銷市場企業(yè)主與職業(yè)操盤手之間的非典型博奕，折射出多元化的經(jīng)濟(jì)生態(tài)條件下傳統(tǒng)企業(yè)主導(dǎo)入直銷模式時的囚徒困境。突兀出市場倫理、市場信用體系缺失的情況下操盤手（職業(yè)經(jīng)理人）在信息不對稱條件下的選擇困境。而解決這一兩難困境的最好辦法，是等待中國直銷市場的成熟。但成熟后的市場還有我們的機(jī)會嗎？這也許正是本刊編發(fā)這篇文章的目的所在。