中國直銷：企業危機的面孔和預警

    危機如同影子，無處不在。
　　有人曾經對《財富》雜志排名前500強企業的董事長和總經理進行過一次專門調查。結果顯示：80％的被訪者同意，現代企業面對危機如同人們必然面對死亡一樣，已經成為不可避免的事情；57％的人確信，過去一年在企業內潛伏的危機最近有爆發的可能性；38％的人則表示， 過去一年企業內潛伏的危機已經爆發了。
　　同樣的危機在我國也隨處可見。例如，前幾年，發生在國人眼皮底下的有SARS導致的公共危機：三株口服液因“喝死一個老漢”的報道，引發媒體圍剿而導致的企業危機；還有陳凱歌的《無極》，因一位普通“閃客”對票價過高所引發的憤慨以及攝制組對公共環境破壞等因素而導致的個人危機等等。
　　大量的統計數字和事實案例表明：企業危機已經從非常態走向了常態。
　　一、直銷企業的危機面孔
　　現代社會，零風險的組織（企業）幾乎是不存在的，危機無處不在無時不有。對于身處危機易發，又處于競爭漩渦的生態環境的企業來說，危機幾乎觸手可及，其種類和面孔也五花八門。
　　今天的直銷業亦是如此。直銷企業所出現的危機與傳統企業的危機種類和影響方面都有區別。與傳統企業相比，直銷企業的生態環境要復雜、不利和脆弱得多，他們更容易遭受媒體公眾和政府公眾的周期性的執法高壓和輿論“聲討”。從趨勢和數量上來說，幾乎所有浮在水面上的企業都有被媒體曝光的“負面”經歷，即媒體危機。（見表一）；從直銷行業危機面孔來看，有制度危機、組織危機、CEO聲譽危機、“涉傳”危機和人力資源危機。其中，“涉傳”危機、人力資源危機和CEO聲譽危機在直銷企業中有發生的頻率高，危害大、破壞性強的特點。
　　1、“涉傳”危機   如影隨形
　　眾所周知，在我國直銷行業中，有誰沒有被媒體報道“涉嫌傳銷”的？國內的直銷企業無論外資的還是內資的，要尋找沒有在媒體中出現過“涉嫌傳銷”負面新聞的企業幾乎萬中無一。從實力雄厚的行業頭把交椅安利、到具有“紅頂”背景的新時代都曾被人質疑，與傳銷相提并論，何況為數眾多二、三類企業？

表一：直銷企業中近兩年出現的“涉傳”危機統計 

 (備注：采樣統計2004、4年—2006、4年)
　　進入2006年，在“涉傳”方面踩雷、觸礁的企業有仙妮蕾德和綠之韻。
　　新京報27日刊登了綠之韻在河北三河市的店經理涉嫌拉人頭做傳銷的事件。文章中提到綠之韻的經銷商在北京西站拉人頭進行“暴富”宣傳，并涉嫌非法傳銷活動。在工商局和公安局的查處中，河北三河境內的綠之韻化妝品有限公司的營業執照被吊銷。
　　一時間，跟風炒作的媒體有新京報、新華網、長安街時報、華龍網、中國經濟網、新浪首頁、和訊網、人民網、北京廣播網、中國直銷網、中國直銷專業網等。
　　仙妮蕾德于四月份被指在廈門工商局查處時暴力抗法。
　　廈門晚報4月26日報道了“仙妮蕾德”涉嫌非法傳銷：4月24日，市工商局接到投訴舉報，稱有人在廈門國際會展酒店開仙妮蕾德傳銷講座，每人入門費100元，并傳銷“仙妮蕾德”化妝品。執法人員依照法定程序開始檢查相關資料，對現場情況進行拍照。與會人員及組織者一起圍攻、辱罵、推擠工商執法人員和警察，對執法人員拳打腳踢，并搶走了資料。目前，全市工商部門正全力加緊調查此案。
　　事情發生后，先是《廈門日報》，然后是其他報紙、網絡連篇累牘、圖文并茂地進行了“扒糞”式報道，中國直銷專業網（仙妮蕾德，暴力抗法，執法人員答記者問），東南新聞網，海峽導報（抓傷工商 還砸壞相機），廈門商報（涉嫌傳銷還對執法人員拳打腳踢），南方網財經頻道均轉載了此文并對此事件做了相關報道。
　　2、人力資源危機
　　2004年，我國的一項調查顯示，人力資源危機目前已成為困擾企業最大的問題，高達53.8％的企業面臨著人力資源危機，有33.7%的被調查企業表示人力資源危機對企業產生著嚴重影響。
　　直銷企業由于本身的特點，人力資源危機也是直銷企業中容易發生的另一種危機。直銷企業的人力資源危機主要包括企業主要骨干非正常離職和高級經銷商、團隊與公司的之間的“不合”。
　　案例一：2004年天津首富李金元執掌的國內最大直銷企業——天獅集團2004年2月爆出“高層管理團隊集體辭職”的新聞，2月2日，北京三一盛世營銷策劃有限公司(簡稱三一盛世)舉行股東大會。會議宣布，公司副董事長、首席咨詢師駱超辭職，三一盛世由天獅集團派出李強、鄭珂接管。2月25日，天獅公司首席培訓師駱超向北京市朝陽區法院提起訴訟，狀告天獅集團總裁李金元。天獅與駱超的訴訟還只是個導火線，隨后的天獅集團中國區總經理王君平及執行總裁錢港基的相繼辭職，更是帶來天獅高層大地震。一時間“CEO被董事長毆打”、“首席培訓師被指控‘職務侵占和貪污’”、“中國區員工大清洗”等等傳聞沸沸揚揚。
　　從天獅駱超、王君平、錢港基的離職這一人力資源危機，我們可以看到這樣一個嚴峻的事實：這是一場高級職業經理人與公司之間因為利益分配結構和理念的差異在融合的過程中產生的矛盾和沖突的結果。
　　案例二： 發生在2005年6月立新世紀高級經銷商何肇倫的被開除一事，是行業內另一個人力資源危機，也引起了行業媒體的極大關注，并迅速成為業界的一個話題。行業的某網站對何肇倫被開的原因進行種種猜測，何肇倫先生以受害者的身份在媒體上大吐苦水，認為經銷商是弱勢群體，在與公司發生矛盾和沖突時，往往容易被犧牲掉。而作為當事方之一的立新世紀公司，幾乎是三緘其口。有些媒體在當事方其中之一“缺位”的情況下，照樣構筑輿論場。對立新而言，開除一個鉆石經銷商本是不得已而為之的壯士斷腕之舉，然而，媒體方面反應則幾乎無一例外的倒向了“弱者”，對立新展開了一系列的批評，概括起來有：這是管理混亂所致；開除何肇倫是公司向大陸政府的“獻祭”——在大陸政府面前表明規范經營的態度；認為國內經銷商有兔死狐悲的對自己事業安全感的擔憂。這個人事變動在經過媒體的放大和傳播后，迅速構成了一個對立新世紀公司極為不利的危機事件。
    因此，直銷企業的人力資源危機，最為平常的表現也就是經銷商集體跳槽，以及高管人員的不穩定性。
　　3、CEO的聲譽危機
　　直銷企業除了以上提到的“涉傳”危機、人力資源危機之外，在目前環境下，公司CEO的聲譽危機成為另一個能挑動行業人士敏感神經的危機種類。這種危機對直銷企業的危害和影響比傳統企業要嚴重的多。我們且來看看以下案例。
　　2006年2月，直銷行業內的某些網站赫然出現一則消息：
　　2006年02月27日。有業界人士稱，2月26日，瓜拿納武漢公司被武漢市公安局、工商局所查封，包括其總裁張華在內的經理級別以上的干部，可能已經因涉嫌“非法經營罪”被抓。
　　據悉，湖北省武漢市工商局早在去年年底就開始對武漢瓜拿納有限公司立案進行調查，時至今日，工商局終于采取行動，正式開始對其法律責任的調查。目前，該公司是否已經被定性為“非法傳銷”，工商局尚沒有正式表示。
　　在直銷牌照審核進入關鍵時刻，業界對牌照的關注度持續升溫的情況下。這則消息如同一顆重磅炸彈投到了本已不平靜的直銷業界。一時間，各種傳聞、各種議論在坊間不脛而走。整個行業陷入了風聲鶴唳、兔死狐悲的悲觀氣氛中，在這一事件中，不但瓜拿納在媒體前不發一言，就是其他企業也選擇沉默，只在私下議論，行業幾乎集體“失語”。
　　一個企業CEO的個人聲譽，個人遭遇早已不再是其個人的事情，而是與公司的命運緊密相連，甚至能牽動整個行業的神經。如去年科龍CEO顧雛軍的入獄、創維CEO黃宏生的被捕都給企業和行業帶來巨大的震蕩，不同的只是結局。在張華事件中，輿論一開始就不光停留在個別事件上。在那個“非常時刻”，它變成了一種企業和行業的“兇兆”，并在對行業命運的揣測上越來越焦點化。所幸的是，雖然一開始情勢惡劣，但張華先生很快洗凈了冤屈，甩掉麻煩，重掌帥印。
但這次瓜拿納CEO的個人遭遇所產生的效應卻值得我們思考。
　　二、直銷企業的危機土壤
　　通過對上面的危機種類的論述來看，引發危機的因素有歷史的、政策的原因等外在因素，同時也有企業危機管理能力的缺乏等內部因素，這一點特別體現在人力資源危機預防和處理上。那么，讓我們簡略探討一下以下兩種危機的原因：
　　1、“涉傳”危機土壤
　　首先，從綜合大多數“涉傳”危機案例來看，其危機的根本原因是什么呢？　
　　筆者認為：第一，由于過去十五年傳銷在中國有著深厚的土壤基礎，加之我國貧困人口眾多，一夜暴富的傳銷思想已經根深蒂固，為了迅速提升業績，不少經銷商劍走偏鋒，游走在傳銷的邊沿；第二，兩個條例設立的高門檻使得一大批無法進入而又不甘心退出的企業選擇鋌而走險，轉入地下繼續經營。第三，從管理學角度上講，條例法規管理的本應是兩個被管理主體，即企業與經銷商，但是條例管理范圍強調了對直銷企業的直接管理，卻無法涵蓋經銷商這個被管理主體。條例所設的申牌高門檻雖然能管理申牌企業的市場行為，卻不能完全促進經銷商市場行為的規范，這也是造成非法傳銷頻發性的一大因素。
　　2、人力資源危機土壤
　　直銷企業人力資源所導致的危機，除了政策的不明朗性，其根本原因是由于組織缺乏集體共享愿景及相關執行機制引起的。人力資源專家Hackman認為，具有吸引力的、清晰的共享愿景是組織管理成功的基礎。
　　直銷企業的領導若不能從自己設立的愿景開始，用遠大的理想目標吸引人，引導經銷商的目光從眼前暫時的利益吸引到未來長久的穩固的利益上，用共同的愿景鼓舞經銷商，那么，在公司出現大的戰略調整，比如轉制時，員工或經銷商選擇跳槽就會不可避免。例如：前不久，山東永春堂20萬經銷商集體跳槽的事件，我們不難理解，一方面企業在與當前政策相矛盾的情況下，選擇了向政策靠攏的戰略，毅然決定轉制；但是另一方面，由于經銷商對公司的戰略轉型意圖并沒有充分領會，不能與公司達成共享愿景，同時，經銷商面對改制后受損的眼前利益，選擇憤然離開就不奇怪了。
　　筆者認為，企業出現人力資源危機的關鍵是企業領導者要為組織提出合適的共享愿景，并且要有效地進行執行。在這方面，安利無疑是個成功的愿景式領導者。在推出革新綱要的政策及三合一的運作模式時，為穩住18萬經銷商，一方面采用愿景式領導，將公司的轉制戰略意圖全面透徹貫穿給經銷商，取得他們的充分理解和配合；另一方面為了安撫經銷商，不惜拋出2個億作為安撫金，給經銷商的利益一些實際的補償。在危機、混亂和壓力的情況下，安利保持了與經銷商的愿景共享，帶領大家一起奮斗，共渡難關，避免了一場可能出現的人力資源危機。
　　三、中國直銷的生態環境
　　直銷本來基因良好，在它的發源地美國和其他國家發展時雖然也有過曲折的經歷，一移植到中國，就水土不服，迅速基因突變，產生了傳銷這一敗壞的畸胎。因受傳銷的惡名所累，直銷在中國仿佛天生帶著原罪，無論是在社會公眾、媒體公眾還是政府公眾眼里，都是一個需要被嚴加監管、小心應付的對象。
　　對于中國直銷企業而言，一個開放的，健康的，有序的直銷生態環境并沒有到來，危機就如同那把達摩克利斯劍，隨時都有可能掉下來落在某個企業的頭上。
　　我國直銷目前的處境，就像一個剛娶進門的小媳婦，漂亮能干，但名聲不太好，好長一段時間，公婆不讓進廳堂，只能呆在里屋的角落里，現在倒是能進去了，但是公婆立的規矩很大，而且一家人都在小心翼翼地監視著，看她的行為是否端莊順服。
　　社會系統論提示我們，每個社會子系統并不是互相分離，而是彼此間相互依賴的。直銷這一子系統與社會其他子系統關系的總和構成了直銷的生態環境。筆者認為，社會公眾、政府和媒體公眾是構成直銷生態環境的主要子系統。在這里，讓我們探討一下，這三大子系統，特別是媒體公眾是如何構成今日直銷的生態環境的。
　　社會公眾對直銷大多有偏見，偏見來源于無知，搞不清直銷與傳銷之間的區別，除非想從事直銷，一般人也懶得去搞清楚、就一直帶著這種固執的偏見。政府公眾對直銷則是經歷了由放任自流到冰封冷凍再到今日的立法監管。雖然嚴苛的條例大大地擠壓了企業的生存空間，并強烈地透出政府對直銷的不信任，好歹還有人能生存下去。在這里，我們重點分析的是構成直銷生態環境之一的傳媒這個子系統，因為企業危機是透過傳媒加以放大和傳播的�，F代傳媒業也可以說它是一種邊緣學科，對全球一體化有一定的促進作用。我國傳媒的屬性決定了傳媒的功能：一方面，傳媒是黨的喉舌，這種對政府的依賴關系，決定了它在實施監督時基本成為政府權利的延伸，傳遞的是與官方一致的精英主流意見；但另一方面，其“事業單位，企業管理”的特點決定了媒體也是社會利益主體之一，需要生存，更需要贏利。
　　就媒體而言，不管你喜不喜歡，其對丑聞的興趣超過以往任何時候，“扒糞者”（Muckrakers）日益成為媒體的縮影。媒體喜愛“扒糞”，簡單的說，有三種原因：a.為了商業目的扒糞，以市場化自詡，以報道權勒索交易；b.為爭奪眼球而扒糞，把曝料視作爭奪眼球的核心競爭力；c.基于道德判斷揭黑，有時用道德上的懷疑取代調查采訪。其中，作為新媒體的網絡靠轉載、編輯生存，BBS可以成為丑聞傳播的溫床。此外，《新聞法》的缺位、商媒的勾結和共謀、記者隊伍的良莠不齊共同構成了直銷企業的脆弱生態環境。過去直銷企業根據自己的特點，很少投放廣告，與媒體的關系較為疏遠，然而，很快就發現行不通�，F在幾乎國內所有成功的直銷企業都是與媒體打交道的高手。也因為媒體環境、渠道和屬性的復雜，越來越多的企業開始借助專業的公司或外腦來處理與媒體的關系。
　　四、直銷企業的危機預警
　　一位有名的企業家說過，沒有經歷過危機的企業不是成熟的企業。在這個意義上，危機是一塊試金石。測試的結果是：企業要么在危機中再生，要么在危機中消失。中國企業對與品牌的推廣和規劃很重視，我們經常會看到一些突然冒出來的品牌奇跡，一個不知名的小企業一夜之間成為家喻戶曉的名企。但是，我們也見證了眾多名企由于缺乏良好的品牌管理和有效的危機預警機制，而在一夜之間轟然倒塌的結局。
　　筆者認為，危機預警機制可以說是直銷企業的“阿喀琉斯之踵”，同時，它也是中國直銷企業品牌管理中最薄弱的地方，防患于未然的預防措施往往并沒有被大多數企業重視。大部分管理者都認為：既然沒有還多少人知道我的企業，也就談不上在公眾面前的形象問題，談“危機管理”似乎為時過早。其實這是對危機管理的一個片面誤解，危機被定義為“干擾（企業）事務自然流程的任何事件”，危機可大可小，隨時可能發生，除非你不想再發展了，否則，你必須去小心應對它。英國危機管理專家邁克爾•羅切斯特的名言是“預防是解決危機的最好辦法”。因而，未雨綢繆是上策。
    但是，直銷企業要預防危機首先要學會識別危機。
　　第一、學會識別危機信號。
　　禍患常積于忽微。不管是何種形式的危機，在爆發前都或多或少、或遲或早出現過預警信號，只可惜并不是所有預警信號都能被發現并得到足夠的重視。如何及時準確地捕捉到這些信息并及早采取修正措施力爭使它們不會演變成危機，所以識別危機是企業
　　危機管理的一個關鍵環節。
　　危機管理中有一條“海恩法則”，大意是指，在每一次的危機發生之前，必然有數十次輕微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和讀懂這些征兆，就有可能避免最終的危機。對于直銷企業來說，這些信號是需要格外關注的。
　　——企業擴張速度非�？旎蛲�滯不前，銷售業績迅速飆升或持續下滑
　　——企業管理者成為新聞人物，開始被媒體追逐
　　——企業高管開始收到來自內部經銷商的各種投訴，如搶線、搶地盤、出現不同系統彼此傾軋的現象等
　　——企業開始出現局部的問題，如局部經銷商經營不規范等
　　——產品出現質量問題，經銷商對產品投訴，或網絡出現故障，頻頻出現報單、發貨或獎金計算的錯誤等
　　——企業開始出現高管大量流失，某些高管的權利過于集中，或對某個經銷商系統特別偏愛等
　　——企業財務上出現巨大困難，資金鏈條中斷
　　——出現行業危機，如國家周期性加大對非法傳銷的打擊等等政策不利因素
危機征兆一旦出現，它的危害會慢慢釋放出來，若此時不警醒，將很可能會把一個欣欣向榮的企業拖入衰退的深淵。
　　第二、如何認識自身的危機管理能力
　　除了學會識別危機信號以外，下一步還要檢查自身的危機管理能力。下面的問題可以幫助直銷企業檢查自身的危機管理能力。
　　1、危機管理的第一責任人是誰？
　　如果在非辦公時間出現危機，公司有什么樣的內部溝通系統？例如，如果我們星期天上午9：00遇到危機，需要多長時間把消息傳達到每一位相關的責任人？
公司有什么樣的危機管理計劃？這項計劃最后一次更新是什么時候？以前有沒有使用過？它是否有效？它與公司其他的反應計劃是否匹配？
　　2、找出自己的“阿喀琉斯之踵”
　　電影《特洛伊》讓我們認識了希臘神話中的英雄阿喀琉斯，他全身各處幾乎都刀槍不入，只有一處例外，那就是他的腳后跟。后來，在特洛伊之戰中，所向無敵的阿喀琉斯終于被阿波羅一箭射中腳后跟而喪命�，F在，人們用“阿喀琉斯之踵”形容一個人的致命弱點。你的“阿喀琉斯之踵”在哪里？
　　公司有什么內部問題或者弱點？一旦曝光后會對公司的經營造成怎樣的損壞？如果某一個心懷不滿的經銷商或股東或企業高管的訴訟案、政府調查或新聞調查被公之于眾，公眾的反應將會怎樣？企業將如何作出解釋以降低事件對公司經營和公司業績的影響？可以采取那些措施來把問題發生的可能性降到最低？
　　3、確定第一發言人制度
　　如果出現危機，誰將是最佳的發言人？或者由誰去向大家溝通？如果發言人不在或者不適合這樣的場合，由誰來替代？他們應對記者尖銳問題的能力如何？對他們的可信度和說服力，公司有多大的信心？在沒有危機的時候，誰是指定的發言人？
    如果公司發生了危機，發言人應該向公眾溝通多少信息？由誰來決定溝通的內容？決定過程如何？由誰來決定？
　　4、自查公司溝通系統
　　如果出現危機，公司如何與管理隊伍和經銷商系統溝通，使他們首先從公司內部而不是新聞媒體或者客戶等外部渠道獲得公司消息？公司的顧客、供應商和其他重要公眾如何溝通？公司應該如何做？用多長時間去做？
　　5、從他人身上學教訓
　　公司的競爭對手在過去幾年有什么危機被“曝光”？他們是如何處理危機的？用了多少管理時間？到目前為止，他們為此付出了多少成本？他們被起訴和政府調查的結果如何？甩掉這些麻煩用了多長時間？如果事情發生在自己公司身上，公司會怎么做？他們的經歷中，公司學到了什么？有什么辦法比他們做得更好？
　　以上這些問題是對企業如何認識自己的一種簡單測驗。但是，一個完善的危機預警機制和危機意識的培養要從企業創辦的那一天就開始，伴隨企業的經營而長期堅持不懈。此外，一開始，借助專業公關公司和危機管理機構的幫助也是一種明智的選擇。對于直銷企業組織來說，應該比傳統企業有更警醒的危機意識，越是企業欣欣向榮，晴空萬里之日，越是危機和風云到來之時。用原三株總裁吳柄新的話就是“最好的時候，也就是最危險的時候”。
　　請記住這樣一個事實——沒有危機管理就等于危機已經來臨。