營造直銷企業的國際化的態勢

   中國的直銷企業雖然都還年輕，但是他們處在這樣一個時代——經濟國際化和一體化。有諸多因素決定中國的直銷企業從一開始其視野就不應該局限在國內這樣一個空間。直銷企業要以一種什么心態來面對國際市場？又該如何去運作？

    談直銷企業的國際化運作，只有站在海外市場第一線的人士才有資格來評論，鑒于此，我們采訪了自1995年就開始從事市場營銷教育并介入直銷業，多年主持企業的教育培訓，先后為中國眾多企業及印度尼西亞等眾多國家的經銷商做過數百場各類系統培訓的張炳輝先生。張炳輝是著名的國際直銷市場拓展培訓師，曾任天獅國際文化傳媒集團（印尼）公司執行經理，印尼區域教育部部長。直接籌辦創建了天獅蘇拉巴亞公司并任該公司經理。他還擔任PT WOO TEKH（印度尼西亞）沃格公司副總經理，主持市場工作。在關于直銷企業如何實施全球化戰略方面，張炳輝提出了許多建設性的回答。
    《中國商務》：在人們強烈地感受國際直銷市場巨大吸引力的同時，又有許多迷惘。特別是發展國際直銷市場，企業應當怎樣著手和介入？
    張炳輝：無論是從一種宏觀的視野，還是從海外直銷發展的實際情況來看，今天有志于到海外發展直銷業的中國企業，在運籌與謀劃中，務求以國際化的態勢作為起點，并布局自己的市場格局是非常重要的。
    上個世紀90年代中國的直銷業剛剛開始時，在一個經銷商考察選擇一家公司的時候，我們很少聽到有人問：“這家公司是不是國際化的？”“我能否到某某國家去發展自己的業務？”“在某某國是否有分支機構？”等類似的問題。假如真有人這么問，我們可能會感到奇怪，中國這么大，還不夠你發展的？甚至我們會覺得這人好高騖遠，不切實際。
    而這在其他許多國家卻是一個經常遇到的非常實際的問題，特別是那些成熟的經銷商，可以說很多人把你的公司是否在多國發展當成是一個重要標準，以此考慮是否選擇這家公司。這實際反映了這些國家直銷市場的特點和成熟程度。
    《中國商務》：為什么說一家直銷公司的多國發展能夠折射出該國整個直銷市場的成熟程度呢？
    張炳輝：有幾個相互關聯的因素或理由，它將直接影響到在國外投資的中國企業未來的發展。 
    首先，中國是一個幅員遼闊人口數量最多的國家，足以構成一個龐大的市場。而世界絕大多數國家在面積，特別是人口數量上，僅相當于中國的一個省或者一個地區。
    因此，當你把自己的業務限制在一個國家，就像在中國把自己的業務范圍限制在一個省，或一個地區。問題不僅如此。國際直銷市場運作的一個特點，是一種“無極限動態銷售”。因為其他傳統的銷售，中間環節的層次有一定的數量限制，各環節的業務范圍有一定的區域限制，因此其發展空間相對是有限定的，也受自身利潤率和經營場所等因素的限制。在單一的國家開展直銷業，等于把這樣一個動態系統放在一個相對有限的地區內，自然影響經銷商對公司的選擇。就好比有兩家直銷公司在一個國家，一家的經營范圍允許在全國，而另一家只允許在一個省經營，單憑這一點，你選擇哪一家？ 
    還有，與我們相比，許多國家的公民出國頻率比我們要高得多，并多年形成了密切的跨國人際關系，這是他們發展個人直銷業務的寶貴資源。舉個例子，周末，你給一個朋友打電話，約他吃飯，他說，不好意思，我今天到了新加坡看醫生，補補牙，明天就回去。馬來西亞搞商品促銷，廣告打到印尼，電視里循環播放，機票甚至酒店便宜得你都不敢相信，結果吸引了一大批印尼人去那里購物。盡管現在中國出現出國熱，但大多沒有形成較有深度的海外人際交往。有歷史的原因，有經濟的原因，還有時間的原因，還有的是一些國家間的外交協定。
    許多公司都明白，如果能在當地找到那些優秀的網絡領袖，并吸引他們加入自己的公司，將對自身市場的發展起到十分關鍵的作用。豈不知，許多大的直銷領袖，往往都在做國際市場。而且他們以擁有跨國網絡作為自己直銷生涯的驕傲，作為自己領袖魅力的閃光點。
    即使有那些從未出過國，也永遠不想出國的人，在做這個行業時也會考慮多國發展問題。這里所談及的直銷，指的是海外一般國家所允許多層次直銷。就是說，他的業績不僅取決于自己的努力，也取決于它所發展和管理的組織。
    所以，一個人選擇和考察一家公司的理由, 也是將來他說服別人來選擇這家公司的理由。有遠見的經銷商，不僅替自己考慮，還要替未來的團隊考慮，替團隊的發展考慮。假如他選擇了一家只在一個國家發展的公司，就等同于把那些想到其他國家發展直銷事業的人拒之于自己的團隊之外。當然，他也不希望自己的事業有一天延伸到邊境的時候，發現那里有一道墻。這種利益的連帶關系，會使一個組織中部分成員的要求，轉化為整個組織的要求。好比一杯水，當滴入相當比例的化學溶液后，就會改變整杯水的性質。
    最后，就是語言的國際間溝通相對比較便利，不僅有利于個人直銷事業的跨國發展，在信息化的今天，也有利于市場互動。漢語是世界上使用人口最多的語言，但絕大部分使用者都集中在大陸，香港和臺灣。其他國家，一般局限于海外華人講華語。但要將直銷業向更為廣闊的空間發展，有一個語言關的問題，這影響到與其他更為廣大的種族之間的交流溝通。
    而在世界的一些地方，有一些區域性語言，即在幾個國家或地區相對通行的語言。比如馬來語與印尼語除個別詞匯的含義有所不同以外，可以通用。這種區域性的語言，印度尼西亞可以用，馬來西亞可以用，新加坡和菲律賓南部的一些地方也可以用。甚至南非的有些地方也使用，這可能是酷愛航海的布吉斯和望加錫人在那里定居的結果。這種區域性的語言，為發展直銷事業的跨國發展提供良好的溝通工具。
    英語口語的實際使用率和運用能力，在許多海外地方一般要比我們強得多，并形成了較好的語言環境，這也有利于人與人之間的跨國交流。
    與此相應的是，直銷企業的多國化發展，從業務發展的角度看，使各國的經銷商都擴大了業務伸張的空間，并增加了彼此市場的熱度。假如你在十個國家都建立了公司并開展了業務,就等于這些國家的經銷商每人都擁有了十個國家的市場。
    《中國商務》：是否還可以說，多國發展反映了一家公司的實力和投資決心，直接影響人們對該公司可靠性穩定性的認識和選擇的決心？
    張炳輝：是的。人們為什么對直銷公司的實力有一定的要求？有些方面可以與銀行做一個相應比較：銀行要有實力作為信譽保障，否則存款，特別是大額存款就承擔很大的風險，但不論定期還是活期，都有其期限，還可以適時取出。而人們對直銷事業資金的投入，一般來說較小，卻可以認為投入的是一生的機會成本。和直銷公司每天直接或間接打交道的，除去一部分是消費者外，就是成千上萬經銷商——這些人和你建立的是一種長久或永久的合作關系。他們不是一般的消費者，主要關心他這次購買的產品的質量與價格。經銷商既想長期做下去，自然考慮你公司的實力，它代表你公司的可靠性。
    所以，一個日趨完善的直銷市場管理機制，不論在任何國家，一定會對直銷公司的實力和規模有著嚴格的要求。這也是為了保障整個直銷事業信譽和未來發展的需要。所以，中國直銷法規對直銷企業的資金和擔保金的要求規定，是具有前瞻性的。
    就我所見到的海外經銷商，他們考察一家直銷公司的實力，特別是外來的公司，有兩點是不可少的：
    一是有沒有自己的生產基地和生產基地的規模和技術水平等。有一些人在考察時是非常有經驗，甚至很專業。假如有一天中國有一大批直銷公司在海外獲得成功，相信會在某些方面，為中國旅游業的進一步發展繁榮添加熱度。因為會有一大批經銷商到中國考察參觀。
    另一點就是直銷企業的國際化問題。如上所言，世界上大部分國家的面積相對狹小，人數相對較少。在這樣有限的區域與有限的消費人口的單一國家，其企業不走向國際化，自身怎能稱作是真正有實力的公司。更何況人們身處在這樣一個各國經濟日益開放，交通信息不斷發達的時代。因此，那里的人們很容易產生這樣的見解：有實力的公司，理應就是國際化的公司。從這一點去看，便能透視出，經銷商追求企業的國際化所產生的心理背景。
    隨著直銷事業發展而逐步形成的這兩點要求，非常實在，都是看得見摸得著。許多人不僅要參觀工廠，還要打電話或通過互聯網了解該公司在其他國家的狀況，或者親自到那些國家去看看。
    在直銷理念中，常常提到要永續經營。現在許多公司已經規定，經銷商的資格和相應級別像遺產一樣可以繼承。而直銷的心態教育中，人們經常提到做事要執著，不能抱著試一試的心態，從一開始就要有把事情做到底的“決心”。結果他們發現正要選擇或已經選擇的公司僅僅想在一個國家投資發展。他們會怎么猜測：是資金有限？或僅僅是投資試探？無論哪一種情況，這類公司都容易讓人懷疑是否能經受住風浪和挫折。
    《中國商務》：目前，一些準備到海外開展直銷業務的中國公司規模比較有限。那么在多個國家開展業務，在增加市場效應的同時，運營成本和投資風險是不是也會相應地增加？
    張炳輝：其實，從總體上看，直銷企業的國際化發展，在增加市場效應的同時，應該說相對地降低了運營成本和投資風險。
    直銷公司的運作，一方面應有一套為市場需求又符合行業特點的好產品。另一方面，要有一套包括經營理念，組織文化，獎勵制度、培訓系統在內的一體化設計，和教育管理計算供貨人員在內的組織系統。而作為后者的這套運作機制，它需要我們對各方面情況的深入了解與掌握，需要我們的熱情與創意，特別是以專業的態度去精心設計，投入制作和組織。正所謂麻雀雖小，五臟俱全。即使是在一個國家投資一個公司，也需要這樣一套有機的系統。而多國化發展，其實需要的也是這樣的一套系統。當然因各國的政治、經濟、宗教和其它相關因素的差異，有些情況可能需要相應的調整。
    因此，多國化發展作為一種規模化作業，無論從人力物力財力上都會得到相應的節省。比如業績核算與獎金計算方面，由于現代互聯網的發達，不管是一個國家還是幾個國家的業務，都只需要一個計算中心就可以完成。
    這里所說的多國發展，所強調的是一種“態勢”。就是說，并不是要求企業一下子要在多少國家同時投入多少資金，去承擔相應的壓力和投資風險，而是強調企業以國際化的視野去布局的重要性。而市場目標的完成，還需要通過一定的步驟去一步一步地完成。但在走第一步時我們的整體思路應在大腦里基本成型。
    因為，這樣一項工作對于任何企業來說都是一個重大的抉擇，它的工作應該是有層次和緊湊的。先期選擇少量的幾個國家甚至一個國家注冊公司并以大的力度開展業務是明智的，這樣的國家一定是成功率非常高的國家，這不僅是因為利潤和收回成本問題，而是為了給我們自己和市場以繼續發展的信心；同期還可在相應的國家開始市場預熱、產品報檢甚至公司選址等工作；而更多國家的市場考察商標注冊也應該開始。
    這樣一個逐步發展的格局，市場和經銷商是理解的。但各環節之間不能拖得太久。否則的話，人們對我們失去信心，而我們也將失去最佳生長期。
    從投資風險方面來看，不是投入的資金越少風險越少；而是市場對你的認可程度越高，風險越低。從上面的分析來看，直銷企業的多國化發展，不僅符合行業的特點和發展趨勢，更是今天贏得市場信任的非常重要的因素。因此，這樣做的結果恰恰降低了企業的風險。
    《中國商務》：看來，在海外直銷市場拓展的謀劃中，從起點就以國際化的態勢去構想，對我們有志到海外發展的企業來說不僅是重要的，也是可行的。那么僅在一個國家發展就不能成功嗎？
    張炳輝：只能說未必。這要看以什么樣的標準來衡量“成功”了，也要看具體的發展環境，更要看我們的著眼點是什么。比如：當地的本土化公司就是另一回事。即使從多國同時發展，能夠站住腳并獲得發展和成功也是一個艱難的過程。因為在競爭日趨激烈的國際直銷市場，一些成功的企業已經將許多市場瓜分得差不多了。我們能否發揮自己企業的最大優勢，并構建有自己特色的、完美的、更具競爭力的工作系統，這是一個復雜的工程，也是成功的關鍵。