天獅，國際化：先驅者的決策

  天獅集團從創辦開始，經過11年的發展，已經成為內資直銷企業的領頭羊，對于這一點，人們有著普遍共識。究其緣由，天獅所以能夠領跑內資直銷，在很大程度上依賴于其國際化的成功。
    天獅集團組建于1995年，1998年初挺進國際市場，目前已經摸索出了一條符合自身發展的國際化道路，業務渠道已經輻射世界190多個國家和地區，擁有全球1000多萬個家庭的固定消費群體和5萬個加盟連鎖店，并在103個國家和地區建立了分公司。經國家工商部門批準，在國內注冊了111家分公司，下設近5000家專賣店。
    從這些數據中我們可以大致了解到天獅集團的實力和規模，這些數據標志著天獅今天的地位，而這也是讓全球天獅人引以為傲的地方。作為內資直銷企業的代表，天獅集團表現出的常常是操作上的大手筆和戰略上的雄心勃勃，不甘平庸的特質決定了天獅的發展道路。
    九十年代的國內直銷道路對于如天獅一樣的企業來說都并不平坦，天獅集團副總裁、天獅國際營銷中心總經理閻玉朋表示，天獅集團自創立伊始，國際化的思路就伴隨而生。從1996年開始，直銷在國內的發展形勢很不樂觀，那時候董事長李金元已經將目光放諸海外，并著手考察海外市場。從這個角度講，習慣上認為天獅是在國家政策影響下被迫“出走”海外，實際上對于天獅本身，這也是一個主動地過程。

市場選擇


    國際化雖然是一個很簡單的概念，但國際市場必將是一個更為紛繁的世界，伴隨國際化的也必將是一個繁重而復雜的操作過程。可以說，國際化誰都想走，但直到今天，對于大多數內資直銷企業來說，真正把腳邁出去的寥寥可數，國際化似乎依舊是個奢望，或許原因就在于如何跨出這第一步。 
    天獅在進軍國際市場之初，面臨著的第一個問題就是要選取適合天獅發展的市場區域。一方面，發達國家的市場已經比較規范，直銷企業在其間的運作已近成熟，這樣的競爭環境對于當時處于起步階段的天獅來說并不有利，所以天獅首先選擇在發展中的國家和地區來發展業務，進入這些國家市場相對容易，企業的成本優勢也更為明顯，便于從直銷行業發展薄弱的環節尋求突破。另一方面，考察地理、文化上的特征，結合天獅自身產品的特點進行市場選擇。在這一點上，俄羅斯市場當時成為了天獅的重點發展對象。
    天獅對國際市場的考察工作經歷過一段艱苦的探索時期，這個時期曾延續了近兩年的時間，李金元帶領公司一些主要負責人對美國、加拿大、墨西哥、日本、韓國以及越南、馬來西亞、新加坡、印尼、澳大利亞、新西蘭這些國家進行考察，并逐漸凝結出“以面找點，以點帶面”的整體戰略。
    “以面找點，以點帶面”是天獅國際化過程總結出來的一項重要經驗，對市場選擇及市場運作帶有實際指導意義。李金元曾這樣描述：“就像是在一塊地里撒上一把豆子，看看哪些地方能長出豆苗來，這些地方就是適合發展的土壤，找準之后再重點發展，使它能夠繁榮起來。”
    “撒豆子”是一個大規模的考察過程，而不是無目的的行為，直銷這樣一種模式給天獅提供了在國際市場進行大規模試驗的機會，直銷企業不比傳統的如大型制造企業那樣，需要有慎重的選址、大規模的投資建廠等繁重的成本壓力，因此對于天獅來講就可以廣泛設點，并在此基礎上發展一部分重點市場，從而帶動周邊市場。
    “以面找點，以點帶面”在天獅已經是被證明行之有效的市場策略，當年俄羅斯市場首戰告捷之后，烏克蘭、匈牙利、波蘭、德國、法國等東、西歐國家在其帶動下也都相繼建立起天獅的保健品直銷網點；在亞太區域，天獅從2000年開始拓展印尼市場，短短幾年時間里便將業務范圍擴大到馬來西亞、印度等整個亞太區域的多個國家和地區；在南美區域，天獅以秘魯市場作為突破口，相繼帶動了阿根廷、巴西、委內瑞拉等多個國家的市場拓展。

區域差別


    五大洲四大洋，世界是一個多民族、多文化的“大拼盤”，天獅欲將這樣一個巨大的市場囊括于自己的懷抱，需要的就不僅僅是廣闊的胸襟，在管理上也要面臨巨大的考驗，而這也是內資直銷企業國際化過程中同樣要面臨的問題。
    對于國際市場在區域上的差別，閻玉朋首先從需求角度將俄羅斯市場與非洲市場作了一個形象的比喻，他說，俄羅斯在地域上偏北，它的冬天特別長，日照不足，因此俄羅斯人普遍缺鈣，這就給天獅的鈣類產品帶來了巨大的市場空間；而非洲地處熱帶，大部分地區屬熱帶和亞熱帶氣候，有著充足的陽光，那么要想讓天獅的鈣類產品在這里找到市場則無可能；同時，各個國家有著不同的文化，有著不同的生活習慣，這對天獅找準市場并成功開拓市場提出更為細致的要求。如在美國市場，2005年3月，天獅集團通過美國猶太監管組織KSA的資料審查和現場審查，四種產品獲得KSA頒發的猶太證書（Kosher證書），而按照猶太教規，猶太食品必須用符合猶太教規的原料和對方認可的生產方式加工而成，天獅在這一點上必須做到尊重當地文化，做好產品質量安全工作；最后，天獅還要對各個國家的政策法規進行細致分析，以求適應不同國家和地區的市場環境。
    海納百川，有容乃大，天獅一方面對海外各國不同的文化進行分析融合，然后努力提升自身條件，一方面細化市場類別和管理制度，完善各區域職能部門，培養專才。李金元的整體思路對天獅產生著深遠的影響，他指出，天獅在全球搭建了世界的平臺和信息化的流程管理，在海外要營造出兼收并蓄的文化，對外來的事物保持一種吸納的態度，吸收其營銷中有益的東西為天獅所用，以最快的速度將天獅產品打入國際市場；同時天獅在海外各個區域的管理又要本土化，遵循不同國家和地區的政策法規，尊重各地不同的風俗民情，發掘本地人才，因為只有進行這樣的本土化管理才能容納起每一個國家。
    想開拓國際市場，就要熟悉國際市場的游戲規則，天獅國際化的這兩項法寶也必將是其他內資企業在今后的國際化過程中需要借鑒的。

核心競爭力


    中國的企業需要走出去，走出去的同時必須具備自身的核心競爭力，天獅國際化的成功同樣依賴其強勢的核心競爭力。天獅的核心競爭力一方面表現在其面對巨大的國際市場時所具備的管理能力，一方面表現在其產品的品牌優勢。
    天獅大中華區總經理施鈺是一位很率性的人，記者在與他交談的過程中有這樣一種共識，那就是有個性的人未必有能力，有能力的人則必定有超強的個性，而后者所帶出的團隊也必定是一個個性化的團隊，這樣的團隊將具備非同一般的競爭力。
    無論從哪個角度來看，天獅集團董事長李金元都是這樣一位有著超強個性的領導人，在記者眼里，正是李金元超強的個性使得天獅具備了不同尋常的凝聚力，而且正是由于李金元本人的宏圖偉略，天獅的全球化才有了順利發展的條件。
    李金元曾經面對媒體時表示，天獅的核心競爭力是有一批優秀的管理團隊，天獅在全球擁有900多萬人的穩定經營及消費群體，擁有3200名管理人員，其中960多名為本地化的外籍人士。天獅用人的國際化在國內也是絕無僅有的，高素質的人才隊伍和制度化的管理成就了天獅國際化的戰略目標。
    核心競爭力作為企業的一項特有能力，企業需要為此付出巨大的努力，天獅能夠進行大規模且行之有效的管理依賴于其長期堅持制度創新和經驗積累，包括人力資源網、國際教育網、國際物流網、資本運作網、國際旅游網和國際互聯網在內的天獅著名的“六網互動”模式正是其國際化管理經驗的凝聚。
    李金元這樣解釋“六網互動”：國際物流網是分撥、補貨系統；國際教育網是市場的前沿，其中文宣傳資料是市場復制的有效工具；營銷體系在全球是人力資源的整合，是發動機；信息網絡是當今社會的重要通訊工具，連接市場的末梢與前端，它縮短了國際間的距離，使管理變得扁平化；資本運作網是推動力的基礎，是分配的基礎部分；國際旅游網是一個創新，將定向旅游、非定向旅游等資源整合，是天獅在全球的快速增長點。“六網互動”上不封頂，可加入更多創新業態。
    產品方面，記者采訪了天獅集團副總裁、全球研發中心總經理韓福森博士。韓福森表示，天獅目前共有保健品、日化用品、保健器材等多系列自主研發產品170余種，其中以保健品所占份額較高，約90%左右，今后將加大研發力度，調整產品結構，日化用品在今后天獅的產品結構中將占據相當的份額，預計要在較短的時期內達到產品總量的20%。
    對此韓福森解釋說，保健食品的消費人群往往是年老體弱者，這對產品的市場拓展有了一個先期的限制，而對于日化用品來說則不存在這個問題，較高檔次的日化用品一方面可以吸引更高層次的消費者，也使得天獅的營銷人員向年輕化和高層次轉換，這對于調整天獅營銷人群的結構有著重要意義。
    天獅全球研發中心目前擁有近百人的研發隊伍，其中60%以上為包括化學、生物學、醫學、中藥學、病理學等各專業受過高等教育的專業人才，每年動用大量研發資金用于產品自主研發和制造。韓福森表示，天獅全球研發中心尚處于起步階段，今后將逐步加強研發隊伍的建設，并加大研發投資，使天獅自主研發能力始終保持先進水平，加強天獅品牌優勢。

創新理念


    發展離不開創新，愈是走在前沿的企業對創新愈是情有獨鐘，愈是帶有對創新的緊迫感。對于要走出國門，參與國際競爭的直銷企業來說，必須秉承創新的原則。對此天獅再次領先一步，提出“直銷超市”的經營理念。
    近期天獅相繼舉行了“天獅第二屆全球戰略聯盟大會”和“直銷超市項目”啟動大會，實現了對美國輝瑞等國際著名企業的逆向貼牌，進一步提高了天獅品牌的含金量，“直銷超市”概念的提出則使得這一行動上升到戰略高度。
    “在主打天獅品牌的前提下，進行強強聯合”是天獅的品牌策略，憑借在全球營建了一個巨大的營銷網絡，天獅全球戰略聯盟大會上，眾多國內外知名企業與天獅簽署了戰略合作協議，美國輝瑞、法國歐萊雅、日本資生堂、中國臺灣的臺塑集團等和天獅建立了緊密的戰略合作伙伴關系，主動為天獅貼牌生產產品。
    韓福森表示，天獅集團與輝瑞的合作中包含了技術合作，天獅將利用輝瑞CAPSUGEL的液體膠囊專利技術共同開發27種保健品，液體內容物的開發由雙方合作進行，這一項目有望給雙方帶來上億元年收入。在與美國輝瑞的合作過程中天獅的品牌價值得到了充分的體現，貼牌產品進入市場后將首先在歐美市場銷售，天獅的品牌知名度將進一步提升。
    多年以來，天獅集團通過自身研發及與國內外眾多知名企業的合作，已開發及引進的產品涵蓋保健品、日化品、家居品和保健器械等多個系列，全球產品品種達到1000多種，“直銷超市”概念的提出也正是基于這樣的基礎。這一概念顛覆了超市作為傳統渠道商所扮演的角色，直銷超市又是一個大手筆，為此天獅需要投入巨大的管理成本，但同時這又是一個具備可操作性的大項目，此次李金元再向人們呈現了一個不走尋常路的天獅企業。
    直銷超市即“天獅特許加盟連鎖超市”，天獅將為其提供豐富的產品、統一的管理標準和運營系統支持。創新是天獅快速發展的源動力，天獅此次將推廣直銷超市、實現流通轉型作為公司長遠發展戰略，尋求與加盟經銷商和供應商共同發展，并通過與國際知名的羅蘭貝格咨詢公司再度合作，將直銷方式和零售業嫁接起來，提供全新的商業解決方案，創造出全新的業態模式。這一創新一方面將大大提高天獅品牌的公信力，一方面與國際零售業巨頭分庭抗禮，為中國制造企業提供一條穩定暢通的渠道。
    創新需要成本，但首先需要魄力，天獅給人的印象首先是它敢為人先的精神。

后記
    閻玉朋向記者分析，目前內資直銷企業從資金實力到管理能力等各個方面，在一定程度上已經具備了國際化的條件，但是缺乏的是一個整體戰略的思維，希望天獅的探索能夠給后來者提供參考，同時天獅也不容出現失誤。基于對天獅成功國際化的總結，記者認為，實踐出真知，內資直銷企業要走出去，在穩扎穩打、永續經營的基礎上，一方面要借鑒成功者的經驗，一方面更要在自己的實踐中不斷總結、不斷創新，走出國際化的多樣化道路。