月朗國(guó)際錢港基：穩(wěn)坐江山的感覺實(shí)在太悶

關(guān)鍵字：月朗國(guó)際 錢港基

　　跨行業(yè)的管理者

　　1955年，錢港基出生于香港，少年時(shí)移居加拿大，21歲大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入全球四大會(huì)計(jì)事務(wù)所之一的德勤會(huì)計(jì)事務(wù)所。后來(lái)應(yīng)聘到加拿大一家著名木材公司擔(dān)任CFO，使瀕臨倒閉的公司兩年間實(shí)現(xiàn)盈利。1983年，年僅27歲的錢港基成為加拿大Saskatchewan省教育局CFO，這對(duì)一個(gè)華人來(lái)說(shuō)，在那時(shí)的北美職場(chǎng)是少有的。

　　上世紀(jì)80年代末錢港基回國(guó)，入主亨氏中國(guó)公司，1991年亨氏中國(guó)公司開始盈利，第一次給股東分紅。1992年，安利公司在中國(guó)投資1億美金開拓直銷市場(chǎng)，7月美國(guó)安利高層及時(shí)任安利大中華區(qū)總裁的鄭李錦芬三顧茅廬，四次找到錢港基，錢港基當(dāng)時(shí)對(duì)直銷不是很感興趣，也不滿意安利對(duì)中國(guó)的戰(zhàn)略布局。錢港基對(duì)鄭李錦芬說(shuō)，要做中國(guó)市場(chǎng)，必須深入大陸，而不是在香港遙控祖國(guó)大陸。在與鄭李錦芬達(dá)到理念上的一致后，37歲的錢港基成為安利(中國(guó))公司的001號(hào)員工，作為代總經(jīng)理負(fù)責(zé)籌辦公司開辦事宜。8年后，從零起步的安利在中國(guó)成為直銷的代名詞；2000年，安利在中國(guó)銷售額達(dá)24億元人民幣。

　　2000年7月，錢港基就任露華濃(中國(guó))有限公司總經(jīng)理。6個(gè)月后，露華濃在中國(guó)扭虧為盈；9個(gè)月后，露華濃(中國(guó))的市場(chǎng)份額和銷量翻了一番。3年后業(yè)績(jī)則增長(zhǎng)了3倍。2001年，錢港基開始負(fù)責(zé)大陸和港臺(tái)地區(qū)業(yè)務(wù)，僅一年間，臺(tái)灣市場(chǎng)就實(shí)現(xiàn)了連續(xù)虧損19年后的首次贏利。2003年9月，天獅集團(tuán)全球執(zhí)行總裁李金元七請(qǐng)錢港基，拍著他的肩膀說(shuō)：我宣布我出局了，我把我的位子給你。9個(gè)月后，天獅集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)從1000萬(wàn)美金上升到超過(guò)9000萬(wàn)美金。2004年7月，錢港基出任華納中國(guó)公司總裁，11月加盟康寶萊，任康寶萊全球高級(jí)副總裁兼大中華區(qū)總裁。任職兩年多時(shí)間，把康寶萊中國(guó)市場(chǎng)從接手時(shí)不到1000萬(wàn)的市場(chǎng)做到超過(guò)10億元的業(yè)績(jī)。

　　財(cái)會(huì)專業(yè)出身的錢港基除了擅長(zhǎng)管理，精于財(cái)務(wù)，在他的職業(yè)生涯中還有一個(gè)特點(diǎn)，就是所從事的行業(yè)非常多。當(dāng)別人確信這家公司大有前途的時(shí)候，錢港基往往會(huì)離職。而積累了大量經(jīng)驗(yàn)和相當(dāng)財(cái)富的他，并沒有建立屬于自己的公司，仍然堅(jiān)持職業(yè)經(jīng)理人的角色。錢港基說(shuō)，為什么我會(huì)選擇起步或者替人家開拓市場(chǎng)的企業(yè)？就好像建一座大樓，設(shè)計(jì)藍(lán)圖、奠造地基與其后僅按圖紙?jiān)旆克�付出的辛苦是不同的。基礎(chǔ)是最累最繁瑣最難做的，對(duì)我來(lái)說(shuō)，也是最快樂的；而坐江山的感覺，太悶了。

　　跳槽到露華濃的時(shí)候，錢港基的父親責(zé)怪他，在安利做得好好的，你怎么不做了？你懂化妝品嗎就去露華濃？錢港基說(shuō)：產(chǎn)品只是個(gè)工具和渠道，重要的是你的管理和眼光。正是源于這樣的自信，他在職場(chǎng)馳騁游刃有余。

　　反向收購(gòu)布局月朗

　　2007年9月，錢港基加盟月朗出任全球總裁。12月28日，月朗集團(tuán)反向收購(gòu)其殼公司Gourmet Herb Growers， Inc.在美國(guó)上市。在以300多萬(wàn)的投入，成功購(gòu)買了一家在美國(guó)上市的殼公司和人事調(diào)整完成之后，月朗實(shí)施了集團(tuán)公司與分公司業(yè)務(wù)分離的新架構(gòu)。

　　談到做企業(yè)的訣竅，錢港基說(shuō)，他做每一家公司之前，他一定已經(jīng)為贏利設(shè)計(jì)好戰(zhàn)略藍(lán)圖。對(duì)香港月朗集團(tuán)來(lái)說(shuō)，錢港基用轉(zhuǎn)移定價(jià)手段對(duì)集團(tuán)總體負(fù)稅進(jìn)行合理規(guī)避，同時(shí)讓上市公司賺取一定的利潤(rùn)差價(jià)，使得各個(gè)海外公司無(wú)論經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾危�只要有貨品賣到海外市場(chǎng)，就能保障上市公司穩(wěn)定的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)。對(duì)月朗來(lái)說(shuō)，海外不同市場(chǎng)開拓得越多，其銷售額越高，上市公司的利潤(rùn)就越多，每股收益率(EPS)也就越高。出于這樣一種策略，錢港基將精力重點(diǎn)投于海外市場(chǎng)開拓，無(wú)疑是對(duì)上市公司最大的獲益，為將來(lái)股價(jià)的倍增做了良好的人力投資。而目前錢港基的主要工作就是在東南亞、大印度地區(qū)、拉美(8個(gè)國(guó)家)，日、韓、大俄羅斯等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開拓新市場(chǎng)。

　　讓中國(guó)制造走向全球

　　在錢港基做過(guò)的企業(yè)中，月朗公司是惟一將中國(guó)品牌做大，并推廣至海外的內(nèi)資民營(yíng)企業(yè)。錢港基作為一個(gè)具有加拿大國(guó)籍的香港人，在大陸工作近20年，在他自己看來(lái)，除了工作方式的快節(jié)奏，他自己已經(jīng)是一個(gè)完完全全的中國(guó)人。香港月朗集團(tuán)的上市，使民族企業(yè)走出去，在國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)建了中國(guó)制造品牌影響力，滿足了他內(nèi)心的民族自豪感。錢港基說(shuō)，在當(dāng)前面臨人民幣升值帶來(lái)的壓力的情況下，月朗仍能通過(guò)外匯盈利，對(duì)公司甚至于國(guó)家都是利好的消息。同時(shí)，通過(guò)不斷擴(kuò)張的國(guó)際市場(chǎng)，將這樣的品牌影響范圍不斷擴(kuò)大，也使得一個(gè)民族品牌實(shí)現(xiàn)了國(guó)際市場(chǎng)的形象的一致性。這對(duì)于一家起步于中國(guó)內(nèi)地的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其具有典型意義。

　　作為一家發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)，錢港基舉手之間不到3個(gè)月即實(shí)現(xiàn)月朗海外上市的夢(mèng)想，并且根據(jù)深思熟慮的戰(zhàn)略部署，實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)集中、低價(jià)上市、市值膨脹、合理避稅、股權(quán)激勵(lì)、轉(zhuǎn)板準(zhǔn)備等多重目的，都是為了轉(zhuǎn)板到NASDAQ等主板市場(chǎng)獲取更大的融資這一目標(biāo)服務(wù)。錢港基說(shuō)，目前他的第一要?jiǎng)?wù)是讓月朗在國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)板，達(dá)到他職業(yè)生涯的又一個(gè)里程碑。