安利規(guī)則遭遇中國結(jié) 直銷應(yīng)走品牌化之路

　   安利規(guī)則與和諧社會(huì) 

　　安利一直試圖讓其成為中國直銷市場(chǎng)的范本，并且為此不惜血本——安利全球連續(xù)兩年每年提供100萬美元贊助中國高級(jí)官員到哈佛大學(xué)進(jìn)行公共管理高級(jí)培訓(xùn)，并在2002年9月與中國海洋局簽約贊助中國南極長城站、中山站和“雪龍?zhí)枴睒O地考察船的環(huán)保日化用品。 

　　為讓其多層次直銷模式成為中國直銷領(lǐng)域的“原型”，并以此在政策與法律層面確立其產(chǎn)業(yè)至尊的地位，安利甚至不惜對(duì)中國政府采取“逼宮”的行為——2004年底，世界直銷聯(lián)盟年會(huì)在北京召開，該會(huì)議被外界看成是安利借外力游說立法部門的會(huì)議。 

　　然而，無論安利如何軟硬兼施，其影響直銷立法的目仍然未能達(dá)成。無論直銷試點(diǎn)還是新法規(guī)對(duì)直銷計(jì)酬的規(guī)定，安利的意志均未能得以體現(xiàn)。在“和諧社會(huì)”經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式積極推進(jìn)之時(shí)，有著極強(qiáng)的“制度優(yōu)越性”但長期以來頗受國民詬病的安利規(guī)則被排除在試點(diǎn)之外，而自1998年以來一向扮演“乖乖女”的雅芳因其轉(zhuǎn)型頗為徹底，其單層次直銷模式終獲中國政府青睞并成為中國首家直銷試點(diǎn)企業(yè)。 

　　對(duì)于中國政府來說，這無疑是一個(gè)“合適”的決定。上世紀(jì)，安利在其本土也曾長期受聯(lián)邦政府“非法經(jīng)營”指控的困擾，在儒家倫理主導(dǎo)的中國社會(huì)“安利規(guī)則”遭遇挫折應(yīng)該說是再正常不過了。 

　　直銷立法之后，安利該以怎樣的整體面貌面對(duì)中國市場(chǎng)，不得不理清當(dāng)下的“中國結(jié)”。對(duì)于一個(gè)有著濃重的道德倫理感的民族而言，帶有濃厚的“上下線”色彩的安利顯然很難為主流民意所容納；對(duì)于以建設(shè)和諧社會(huì)為宗旨的施政當(dāng)局來說，以“金字塔模型”為獲利指導(dǎo)的安利更難成為具有示范意義的制度選擇。 

　　在堅(jiān)守自身模式的同時(shí)，如何在當(dāng)下的中國市場(chǎng)環(huán)境下發(fā)展出一種兼容度頗高的生存策略，對(duì)于直銷企業(yè)而言生死攸關(guān)。　　 

　　雅芳中國化，原不敵安利規(guī)則 

　　安利規(guī)則遭棄，絕不意味著以其為代表的多層次直銷模式本身在中國市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭力。 

　　這一點(diǎn)，可以從市場(chǎng)表現(xiàn)看出來。自1998年開始，雅芳通過推出一系列高度創(chuàng)新的銷售模式——美容專柜、專賣店、零售店多種渠道同時(shí)啟動(dòng)，將大批“雅芳小姐”改造成具有獨(dú)立法人資格的雅芳專柜或?qū)Ｙu店，一方面避開了直銷的政策風(fēng)險(xiǎn)和輿論風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，則更好地適應(yīng)了中國國情，把注意力更多地放在挖掘產(chǎn)品的經(jīng)營廣度和深度之上。但是，意圖通過改變自身實(shí)現(xiàn)中國化的雅芳的市場(chǎng)回報(bào)并不如固保直銷基因的安利：在過去幾年，安利在中國的銷售額突飛猛進(jìn)，而雅芳則遜色得多，雅芳在中國的銷售額只有不到30億人民幣，而同期安利卻高達(dá)170億元，約占全球銷售總額的1/3。 

　　尤其耐人尋味的是，雅芳于2005年4月獲得國內(nèi)首張直銷試點(diǎn)牌照。然而，在接下來的第二季度、第三季度雅芳中國的銷售額分別同比下降了19%、16%。這一表現(xiàn)與雅芳在臺(tái)灣的反方向轉(zhuǎn)型形成了鮮明的對(duì)比：從2004年1月起，雅芳臺(tái)灣的直銷模式從單層次轉(zhuǎn)為多層次，當(dāng)年臺(tái)灣業(yè)績就猛增了20%。 

　　毋庸置疑，安利執(zhí)意堅(jiān)守的多層次直銷模式不僅在制度設(shè)計(jì)方面堪稱完美，在市場(chǎng)競(jìng)爭力方面也堪稱卓越。 

　　安利規(guī)則，安利必然不會(huì)輕易放棄。　

　　金字塔：安利潛規(guī)則 

　　表面上安利競(jìng)爭力的所在是其無懈可擊的團(tuán)隊(duì)銷售計(jì)酬制度，實(shí)際上真正發(fā)揮作用的機(jī)制是“安利潛規(guī)則”——以發(fā)展下線贏利為基本法則的金字塔模式，“團(tuán)隊(duì)”、“合作伙伴”只不過冠冕堂皇的潤飾之詞罷了。這一模式跟歷史學(xué)者吳思描述的“潛規(guī)則”有點(diǎn)神似：在金字塔頂端的安利就像一臺(tái)抽水機(jī)，下面的什么皇冠、鉆石之類的就象干渠、支渠，基層直銷員就象小溪流。發(fā)動(dòng)機(jī)一開動(dòng)，所有的水都往上游跑。基層直銷員只有在被抽干之前進(jìn)入上游，才有可能避免枯竭而死的結(jié)局。有誰知道安利的銷售額當(dāng)中有多少是由那些最基層的直銷員完成，而這些人在贏利之前即告退出的呢？而其中又有多少是直銷員為了完成銷售任務(wù)自家消費(fèi)而實(shí)現(xiàn)的呢？安利的直銷員在上完培訓(xùn)課之后最強(qiáng)烈的沖動(dòng)就是拉人頭而不是賣產(chǎn)品，這也意味著安利培訓(xùn)課上那些看似合理且容易完成的銷售數(shù)字的設(shè)定其實(shí)是頗有玄機(jī)的。 

　　這就是安利很難被中國人真正認(rèn)可與接受的癥結(jié)所在，也是安利在中國成功的重要原因——有了堪稱完美的制度作保障，進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)的人就會(huì)自覺地將別人榨干或者將自己榨干。很少有企業(yè)鼓勵(lì)夫妻一起進(jìn)入其銷售體系，但安利卻一直提倡這種做法，表面上看是出于激化創(chuàng)業(yè)，實(shí)際上所有類似美妙的做法都是在壘高直銷員的退出門檻，讓其越陷越深，盡一切可能為安利作貢獻(xiàn)。而這一切的獲得，均是在不需付出多少人力成本的前提下獲得。這就是制度的魅力所在！ 

　　新出臺(tái)的《直銷管理?xiàng)l例》對(duì)單層次計(jì)酬的規(guī)定，無疑表明安利手腳被縛，金字塔模式的優(yōu)勢(shì)受到強(qiáng)烈沖擊。全球直銷大王在中國有成為“被縛的普羅米修斯”之虞。 

　　但是，“上有政策，下有對(duì)策”，安利不會(huì)就這樣坐視自身制度優(yōu)勢(shì)一夕之間喪失殆盡，至于其將如何在銷售制度方面做些手腳以實(shí)現(xiàn)“通變”的目的，那又另當(dāng)別論了。畢竟，安利跟中國政府玩“貓鼠”游戲也不是一兩天的事。只要安利原有直銷大軍不散，我們就可以看出直銷立法之后的安利還是原來那個(gè)安利。　　 

　　制度+品牌，尋求新平衡 

　　新法規(guī)的出臺(tái)意味著安利長期來極力維持著的微妙的平衡被打破。要在為其貢獻(xiàn)了1/3銷售額的中國市場(chǎng)獲得新的進(jìn)展，安利必將通過市場(chǎng)運(yùn)作的轉(zhuǎn)向?qū)崿F(xiàn)新平衡，進(jìn)而為自己謀求更有利的生存環(huán)境。 

　　首先必須看到的是：雖在政府方面做出了最大公關(guān)努力，安利仍然未能獲得當(dāng)局認(rèn)可，這表明其傳統(tǒng)的高層路線必須調(diào)整。 

　　政府公關(guān)轉(zhuǎn)向消費(fèi)者公關(guān)，這不僅于安利如是，對(duì)所有的直銷企業(yè)甚至所有的跨國公司而言，都是至關(guān)重要而又十分必要的轉(zhuǎn)向。必須看到的是，中國整體社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式正面臨重大的轉(zhuǎn)型，當(dāng)局施政指導(dǎo)方針也開始表露出強(qiáng)烈的民間路線的傾向。在這一變局之下，安利應(yīng)一定程度地弱化“高層路線”，轉(zhuǎn)而強(qiáng)化“消費(fèi)者路線”，通過影響民意實(shí)現(xiàn)“曲線救國”的目的，最終確保其在中國市場(chǎng)的地位。 

　　對(duì)于安利來說，這未嘗不是一件好事。因?yàn)樽?8轉(zhuǎn)型以來，安利不僅在政府公關(guān)方面長袖善舞，在消費(fèi)者公關(guān)方面做得也毫不遜色，甚至可以說，比包括雅芳在內(nèi)的所有直銷企業(yè)都做得出色，從策略到執(zhí)行都有值得稱道的地方。過去幾年，通過舉辦各種公關(guān)活動(dòng)，安利在普通消費(fèi)者當(dāng)中的品牌認(rèn)知度得到了有效的提升。 

　　這就是問題所在：在有著高度競(jìng)爭力的銷售制度之外，直銷企業(yè)必須樹立強(qiáng)有力的公眾品牌以化解“中國結(jié)”。安利的消費(fèi)者公關(guān)無疑為其未來的征戰(zhàn)奠定了良好基礎(chǔ)。另一方面，安利近年針對(duì)中國大眾所作的廣告?zhèn)鞑ヒ矊?duì)提升品牌影響力起到了積極而正面的作用。 

　　自1998年以來，安利在非法傳銷陰影下經(jīng)過多次整改并長期面臨不確定政策風(fēng)險(xiǎn)的沖擊，但仍能在銷售上超越轉(zhuǎn)型最徹底的雅芳，與其在品牌建設(shè)方面的投入不無關(guān)系。在品牌方面的投入，讓安利在很大程度上化解了其銷售制度所遭遇的政策、法律風(fēng)險(xiǎn)。 

　　很顯然，對(duì)于未來的直銷企業(yè)而言，要在中國市場(chǎng)單純以“制度創(chuàng)新”優(yōu)勢(shì)取勝無疑是過于一廂情愿的想法。在人員推銷之外，各直銷企業(yè)必須通過消費(fèi)者公關(guān)與面向大眾的廣告?zhèn)鞑�樹立品牌形象。畢竟，在一個(gè)高度不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，品牌是直銷企業(yè)抵御政策風(fēng)險(xiǎn)最有力的法寶。