這將是一個(gè)直銷群雄蓄勢(shì)爆發(fā)的年代
發(fā)布: 2005-06-30 00:00:00 作者: only 來(lái)源:
中國(guó)的直銷市場(chǎng)究竟有多大？500億元？2000億元？5000億元？在直銷法即將出臺(tái)，各路兵馬磨刀霍霍之際，這是一個(gè)有意思的問(wèn)題，卻沒(méi)人能給出答案。但有一點(diǎn)可以肯定，去年全球市場(chǎng)7000億元人民幣的紀(jì)錄將被改寫，美國(guó)、日本、韓國(guó)的三強(qiáng)格局也將改變。
這場(chǎng)即將正式開(kāi)戰(zhàn)的中國(guó)直銷大戰(zhàn)中，無(wú)論是來(lái)自海外的洋部隊(duì)，原先還是扎根本土的生力軍，都將全力出戰(zhàn)。這不僅關(guān)系到他們的榮譽(yù)，更關(guān)系到他們的口袋。
這場(chǎng)大戰(zhàn)開(kāi)打之際，也是中國(guó)直銷市場(chǎng)新一輪賽跑的開(kāi)始。當(dāng)年的十家“轉(zhuǎn)型企業(yè)”所享有的特殊待遇將成過(guò)去，新發(fā)放的直銷牌照，又將把各路直銷企業(yè)拉回到同一條起跑線上。目前已在起跑線上等待發(fā)令槍響的企業(yè)很多，他們大多并不是當(dāng)年的轉(zhuǎn)型企業(yè)，有的甚至從未進(jìn)入過(guò)直銷市場(chǎng)，但卻都想去改變安利獨(dú)大的格局，盡管安利（中國(guó)）的業(yè)績(jī)已經(jīng)高達(dá)170億元人民幣。
這樣的企業(yè)有很多。拋磚引玉，我們選取了如新、康寶萊、南方李錦記三支典型的實(shí)力軍。他們不僅受商務(wù)部邀請(qǐng)參加了自2003年開(kāi)始的兩屆廈門會(huì)議，更在業(yè)內(nèi)被認(rèn)為是能和安利、雅芳、玫琳凱、完美四元老“排排坐”的“中國(guó)直銷新巨頭”。
錢港基：康寶萊要趕超安利
康寶萊，這家1999年就在華建廠的美國(guó)直銷“翹楚”，其后幾年一直“名不見(jiàn)經(jīng)傳”。在直銷被叫停的特殊時(shí)期，它一度在中國(guó)迷失了方向，盡管在美國(guó)，康寶萊和雅芳、安利、如新、玫琳凱同列“前五大直銷公司”。
但去年11月后，康寶萊的中國(guó)命運(yùn)開(kāi)始改變。如今它不僅是直銷界備受關(guān)注的新秀，甚至讓老大安利也感到了壓力。這突然來(lái)的“大逆轉(zhuǎn)”，是因?yàn)橐粋�(gè)“傳奇人物”的到任———錢港基、康寶萊（中國(guó)）保健品有限公司總裁。
在營(yíng)銷界他被譽(yù)為“扭虧高手”、“財(cái)務(wù)神童”，他曾是安利（中國(guó)）副總裁，露華濃大中華區(qū)總裁，天獅集團(tuán)全球執(zhí)行總裁，華納中國(guó)公司總裁……一個(gè)個(gè)“響當(dāng)當(dāng)”的頭銜讓直銷界對(duì)這位新總裁主政后的康寶萊充滿期待。
“我的目標(biāo)就是趕超安利。”錢港基毫不掩飾自己的雄心。
扭虧高手到任
“我棄華納來(lái)到康寶萊，是因?yàn)榍罢咧皇切枰遥笳邊s是特別需要我。”在來(lái)福士廣場(chǎng)48樓康寶萊全新的辦公室，意氣風(fēng)發(fā)的錢港基向記者娓娓道來(lái)他的新使命———重振康寶萊。
以開(kāi)發(fā)健康減肥食品起家的康寶萊創(chuàng)立于1979年，總部位于美國(guó)洛杉磯,在全球60個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分公司，在全球擁有100萬(wàn)直銷商，并于去年12月在紐約證交所上市。1999年康寶萊在蘇州設(shè)廠，但由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的直銷市場(chǎng)已被叫停，不善零售的康寶萊在華發(fā)展緩慢。而它全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安利、雅芳已在華赫赫有名，牢牢生根，即使2003年才姍姍來(lái)華的如新也以迅猛勢(shì)頭飛速發(fā)展。
眼見(jiàn)中國(guó)直銷市場(chǎng)即將重新開(kāi)放，康寶萊美國(guó)總部心急如焚。2004年4月，通過(guò)獵頭公司，康寶萊找到了錢港基，希望他全權(quán)負(fù)責(zé)康寶萊的中國(guó)事業(yè)。
錢港基此前輝煌的職業(yè)生涯證明了他骨子里的“不安分”———1955年出生于香港的他，12歲移居加拿大，27歲就成為加拿大Saskachewan省教育局財(cái)務(wù)行政總監(jiān)。1992年，成為安利（中國(guó)）公司的001號(hào)員工，其后任安利（中國(guó)）公司副總裁兼華東和華中區(qū)總經(jīng)理，組建了安利最精干高效的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。2000年7月起，就任露華濃（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理，6個(gè)月后，露華濃在中國(guó)扭虧為盈，9個(gè)月后在中國(guó)的市場(chǎng)份額、銷量翻了一番。2003年任天獅全球執(zhí)行總裁，僅中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)于9個(gè)月內(nèi)從1000萬(wàn)美金上升超過(guò)9000萬(wàn)美金。2004年出任華納中國(guó)公司總裁，成功組建了該公司整體架構(gòu)和運(yùn)作團(tuán)隊(duì)。
但這一次，雖然對(duì)康寶萊產(chǎn)生興趣，錢港基并沒(méi)有立刻答應(yīng)總部的邀請(qǐng)。在其后7個(gè)月的時(shí)間里，他與康寶萊全球20多位高管在中國(guó)、美國(guó)兩地輪番見(jiàn)面。“我是想知道這家公司是不是真的想把中國(guó)作為最重要的市場(chǎng)開(kāi)拓，如果他們只是探探路，好就做，不好就撤，那么我就不會(huì)選擇康寶萊。”
當(dāng)時(shí)，康寶萊全球也恰恰在經(jīng)歷一場(chǎng)改變，迪斯尼公司的幾位高管“跳槽”康寶萊，分別出任全球CEO、COO等要職，他們向錢港基承諾：會(huì)全力支持中國(guó)發(fā)展。
于是，2004年11月，錢港基正式出任康寶萊（中國(guó)）總裁。
后發(fā)而先制
“我做事情講究速度，雖然與其他企業(yè)相比，康寶萊起步晚，但是在直銷法出臺(tái)之前，一切都不晚。”在錢港基看來(lái)，“后發(fā)制人”的關(guān)鍵在于人才，“我要打造的是一支中國(guó)直銷夢(mèng)之隊(duì)。”
“聰明人雇傭聰明人。”在采訪中錢港基向記者反復(fù)強(qiáng)調(diào)了他這一用人原則。
雖然他自認(rèn)是一個(gè)挑剔的老板（要求高、壓力大、速度快），雖然在3個(gè)月前他的手下只有四五個(gè)人，但是如今一支由五六十人組成的康寶萊的中、高層管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建完成，其中不少是他的老“部下”，有著豐富的直銷管理經(jīng)驗(yàn)的郭麗華、康寶萊（中國(guó)）保健品有限公司市場(chǎng)部副總裁，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣，曾在安利中國(guó)及安利總部擔(dān)任重要職務(wù)。任國(guó)文、康寶萊（中國(guó)）保健品有限公司銷售部副總裁，全面負(fù)責(zé)公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)拓展，曾在安利和雅芳長(zhǎng)期擔(dān)任要職。而對(duì)外事務(wù)總監(jiān)黃靈、區(qū)域銷售總監(jiān)李延亮、吳鈞琪、楊宏偉、劉屹松等也都是從事直銷行業(yè)多年的精兵強(qiáng)將。
“我已經(jīng)50歲了，康寶萊很可能是我職業(yè)生涯的最后一站。所以我沒(méi)有退路，一定要做好。”錢港基表示，直銷法出臺(tái)后，中國(guó)的直銷市場(chǎng)將面臨重新洗牌，“中國(guó)的直銷市場(chǎng)實(shí)在太大了，還有很多可以開(kāi)拓的空間，而康寶萊的目標(biāo)就是要趕超安利，成為中國(guó)保健品市場(chǎng)的第一品牌。”
“對(duì)于趕超安利，我給自己設(shè)定的時(shí)限是10年，但是應(yīng)該用不了這么久。”他笑著說(shuō)，“我以往的經(jīng)驗(yàn)都證明了這一點(diǎn)。”
邱錦云：如新要兩條腿走路
“中國(guó)直銷市場(chǎng)將來(lái)一定會(huì)開(kāi)放，但是如果等開(kāi)放了再投資，那么實(shí)在是太慢了，不如現(xiàn)在就開(kāi)始試驗(yàn)。”7年前，邱錦云憑著這番話成功打動(dòng)了如新美國(guó)總部的高層。在直銷遭禁的特殊時(shí)期，這位新上任的中國(guó)區(qū)總裁帶領(lǐng)著這家全美成長(zhǎng)最快的直銷企業(yè)踏上了中國(guó)的零售之路。
“我很慶幸，當(dāng)時(shí)的決定是對(duì)的。”在中環(huán)廣場(chǎng)如新的辦公室，邱錦云欣慰地看著今日的成績(jī)：全國(guó)140多家直營(yíng)店，今年銷售額預(yù)計(jì)突破10億人民幣。
而下月，中國(guó)直銷法有望正式出臺(tái)，封禁了7年之久的直銷市場(chǎng)將重新啟動(dòng)。
絲昂探路
1998年邱錦云加盟如新，擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁，此前他是美國(guó)莎莉集團(tuán)的中國(guó)區(qū)總裁。當(dāng)年，美國(guó)如新收購(gòu)上海協(xié)和日用保健品有限公司，協(xié)和是1996年政府批準(zhǔn)的41家傳銷企業(yè)之一。但就在如新準(zhǔn)備在中國(guó)直銷市場(chǎng)大干一場(chǎng)之時(shí)，中國(guó)政府全面叫停了一切直銷活動(dòng)。如新怎么辦？
如新企業(yè)集團(tuán)于1984年創(chuàng)立于美國(guó)猶他州普洛沃市，并于1996年在紐約證券交易所上市。作為全美前五大的直銷巨頭之一，如新生產(chǎn)個(gè)人護(hù)理和營(yíng)養(yǎng)保健產(chǎn)品，并在除中國(guó)以外的39個(gè)市場(chǎng)擁有68萬(wàn)名活躍的直銷商，年銷售額約10億美元。
當(dāng)時(shí)的重要背景是，1998年6月國(guó)家外貿(mào)部、內(nèi)貿(mào)局和國(guó)家工商局聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問(wèn)題的通知》(外經(jīng)貿(mào)資發(fā)第455號(hào))，對(duì)原外商投資傳銷公司轉(zhuǎn)型事宜作出明確規(guī)定，并批準(zhǔn)了雅芳、安利、玫琳凱、完美等10家直銷企業(yè)以“店鋪+推銷員的形式”進(jìn)行轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)。而尚未正式在華開(kāi)展業(yè)務(wù)的如新，自然不在此列。
“我對(duì)美國(guó)總部說(shuō)，讓我試試店鋪經(jīng)營(yíng)吧，店鋪這種方式也許更適合中國(guó)市場(chǎng)。”在獲得總部的同意后，邱錦云開(kāi)始“摸著石頭過(guò)河”，并確定了“專賣店＋專職銷售人員”的全新零售方式。
“因?yàn)槲覀儾皇钦鷾?zhǔn)的10家轉(zhuǎn)型企業(yè)，所以不能雇傭兼職的推銷人員。所有的業(yè)務(wù)代表都與公司簽訂勞動(dòng)合同，成為如新公司的正式雇員。公司發(fā)放底薪和四金，這是與其他轉(zhuǎn)型企業(yè)完全不同的。”如新還為這套具有中國(guó)特色的營(yíng)銷模式作了一個(gè)補(bǔ)充說(shuō)明：所有銷售業(yè)務(wù)都將在固定地點(diǎn)進(jìn)行，即所有現(xiàn)金交易必須在專賣店內(nèi)完成。
1998年12月，以旗下大眾品牌“絲昂”命名的專賣店在上海雁蕩路正式開(kāi)張。“之所以不用如新的名字開(kāi)，是因?yàn)檫@屬于試驗(yàn)田，我也不知道是否最終會(huì)成功。如果一開(kāi)始就用如新的招牌，會(huì)引來(lái)太多市場(chǎng)的關(guān)注。”
隨著專職業(yè)務(wù)代表的增多和產(chǎn)品線的豐富，絲昂專賣店逐漸被市場(chǎng)接受：第一個(gè)月銷售額8000元，第二個(gè)月銷售額15000元，第三個(gè)月4萬(wàn)元，第四個(gè)月6萬(wàn)元，2000年12月底，該店的月?tīng)I(yíng)業(yè)額攀升到了20萬(wàn)元。
有鑒于此，2001年如新在上海、廣東陸續(xù)開(kāi)了20家絲昂專賣店，這些門店的月?tīng)I(yíng)業(yè)總額達(dá)到了幾百萬(wàn)元。
如新登陸
2002年美國(guó)總部告訴邱錦云，這一模式可以大膽推廣到如新品牌。于是，2002年4月-12月8個(gè)月的時(shí)間里，這位中國(guó)區(qū)總裁帶領(lǐng)著他的部下在全國(guó)各地四處尋覓合適的店鋪。
2003年1月8日，108家如新專賣店在在江蘇、浙江、福建、廣東、上海四省一市同時(shí)開(kāi)張，其中上海、廣州各開(kāi)了約30家。以這樣一種異乎尋常的高調(diào)方式，如新正式亮相中國(guó)市場(chǎng)。一時(shí)間，業(yè)內(nèi)嘩然，紛紛關(guān)注起這家在華蟄伏了4年之久的美國(guó)直銷巨頭。
據(jù)介紹，如新專賣店沿用了之前絲昂專賣店“專賣店+專職銷售人員”的模式。“在這方面，如新做了很大的投資，因?yàn)楦鞒鞘械牡赇伓奸_(kāi)設(shè)在鬧市區(qū)，就拿上海來(lái)說(shuō)，每個(gè)月公司支付上海30多家直營(yíng)店的租金總額就在65萬(wàn)元~80萬(wàn)元，每月支付給銷售人員的四金就要500萬(wàn)元。”即便如此，邱錦云表示在全球毫無(wú)零售經(jīng)驗(yàn)的如新，仍將堅(jiān)持把店鋪經(jīng)營(yíng)進(jìn)行到底。“即使在今年直銷法出臺(tái)后，我們的開(kāi)店策略也不會(huì)改變。”
目前如新在化妝品領(lǐng)域的投資已達(dá)8000萬(wàn)美元，陸續(xù)建立了上海和北京的研發(fā)中心，湖州生物醫(yī)藥萃取中心，上海奉賢的個(gè)人保養(yǎng)品工廠，并在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)了超過(guò)140家如新專賣店，年內(nèi)如新計(jì)劃將再開(kāi)70多家直營(yíng)店。
在化妝品領(lǐng)域取得不錯(cuò)業(yè)績(jī)后，如新希望兩條腿走路。今年1月初，如新上海金橋光子掃描儀生產(chǎn)基地落成，這也代表著其高端營(yíng)養(yǎng)保健品“如新華茂”正式登場(chǎng)。本月初，如新又高調(diào)宣布在保健品領(lǐng)域加碼2000萬(wàn)美元，旗下著名營(yíng)養(yǎng)品品牌華茂將實(shí)現(xiàn)“中國(guó)制造”。
此舉也被認(rèn)為是如新積極備戰(zhàn)直銷開(kāi)放后市場(chǎng)的重要標(biāo)志。如新方面預(yù)計(jì)，保健品將可能是直銷法正式實(shí)施以后比化妝品競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的領(lǐng)域。據(jù)稱，如新的全球銷售收入之中，華茂營(yíng)養(yǎng)保健品和如新個(gè)人護(hù)理品幾乎各占半壁江山，今年華茂在華目標(biāo)是銷售份額占如新（中國(guó)）總銷售收入的20%~30%。
對(duì)于即將重新開(kāi)放的中國(guó)直銷市場(chǎng)，邱錦云表示，如果如新順利拿到牌照，那么最直接的益處就是能和安利等當(dāng)年轉(zhuǎn)型企業(yè)一樣招募更多的兼職推銷人員，而這無(wú)疑有助于做大市場(chǎng)。“我的目標(biāo)是在未來(lái)的5年內(nèi)，把如新中國(guó)的業(yè)績(jī)提升到25億元到40億元人民幣。”
李惠森：打造李錦記第二個(gè)夢(mèng)想
提到李錦記，很多人脫口而出的是“醬料”。的確，117年的悠長(zhǎng)歷史，使李錦記無(wú)愧于醬料世家的稱謂。
但這并不是李惠森想聽(tīng)到的唯一答案，他現(xiàn)在更希望得到的回應(yīng)是“醬料加保健品。”
李惠森，李錦記第四代傳人，即李錦記集團(tuán)董事局主席李文達(dá)之子，近年來(lái)他作為南方李錦記董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，正在全力打造李錦記的保健品牌———無(wú)限極，即將開(kāi)放的直銷市場(chǎng)則為其提供了新的土壤。
“兩刀切”
南方李錦記營(yíng)養(yǎng)保健品有限公司成立于1992年，是李錦記集團(tuán)下轄的一家全資子公司。當(dāng)時(shí)的李惠森看準(zhǔn)了中草藥保健品市場(chǎng)的美好前景，大膽跨入中草藥保健品的經(jīng)營(yíng)行列。
“李錦記人用四代人的心血，橫跨三個(gè)世紀(jì)，成功塑造了‘李錦記’這個(gè)世界品牌，并實(shí)現(xiàn)了我們的第一個(gè)使命———傳播中華飲食文化，現(xiàn)在我們站在這個(gè)平臺(tái)上，與南方李錦記并肩擔(dān)負(fù)起‘弘揚(yáng)中華優(yōu)秀養(yǎng)生文化’的崇高使命。”在今年2月份，李錦記117周年慶典上，李錦記集團(tuán)董事局主席李文達(dá)難掩激動(dòng)地說(shuō)了這樣一番話，也從文化傳承的角度解釋了李錦記從“醬料”到“保健品”的歷史性跨越。
雖然在醬料上是龍頭老大，但李錦記在技術(shù)上的百年經(jīng)驗(yàn)并不能直接復(fù)制到保健品領(lǐng)域。于是，1992年，李錦記集團(tuán)選擇與中國(guó)人民解放軍第一軍醫(yī)大學(xué)(現(xiàn)南方醫(yī)科大學(xué))進(jìn)行合資，共同做大南方李錦記，1994年主推無(wú)限極系列保健品，1996年正式開(kāi)展直銷業(yè)務(wù)，并于同年成為國(guó)家批準(zhǔn)的41家傳銷企業(yè)之一。
但隨著1998年國(guó)家叫停傳銷的一紙“禁令”，南方李錦記只有艱難地轉(zhuǎn)型。幾個(gè)月后，國(guó)家又出臺(tái)了一項(xiàng)禁令：部隊(duì)不能經(jīng)商。第一軍醫(yī)大學(xué)(現(xiàn)南方醫(yī)科大學(xué))只好退出了經(jīng)營(yíng)，但仍然提供技術(shù)支持。經(jīng)歷雙重打擊的南方李錦記一度陷入低谷。
二五計(jì)劃
但李惠森并沒(méi)有因此放棄自己的夢(mèng)想和追求，2000年，經(jīng)歷苦苦思索與堅(jiān)定的選擇，李惠森帶著他的管理團(tuán)隊(duì)與全體員工、客戶代表一起制定了第一個(gè)“五年計(jì)劃”并于2004年提前一年完成目標(biāo)。在這4年間，南方李錦記在全國(guó)開(kāi)設(shè)了2000多家專賣店，業(yè)績(jī)成倍增長(zhǎng)。
2005年是南方李錦記二五計(jì)劃的第一年，南方李錦記更是加快了厲兵秣馬的步伐。今年4月初，南方李錦記在廣州開(kāi)設(shè)了旗下第一家自營(yíng)店，并計(jì)劃在今后的兩個(gè)月里投資億元在全國(guó)開(kāi)設(shè)20多家自營(yíng)店。據(jù)悉，第一家上海無(wú)限極自營(yíng)店將在8月中旬正式對(duì)外營(yíng)業(yè)。
另一方面，今年南方李錦記斥資5億元在李錦記創(chuàng)始人的家鄉(xiāng)廣東新會(huì)建造一個(gè)大型生產(chǎn)基地，占地100畝，涵蓋了醬料、保健品和日化產(chǎn)品的生產(chǎn)線，首期年產(chǎn)值可達(dá)50億元人民幣。同時(shí)，公司還計(jì)劃推出十多種新品，并加大廣告的投放力度，全力打造“無(wú)限極”品牌。在加速開(kāi)拓市場(chǎng)之時(shí)，南方李錦記今年還一舉奪下了國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)翰威特咨詢公司評(píng)出的“亞洲最佳雇主”和“中國(guó)最佳雇主”的榮譽(yù)稱號(hào)。
“讓無(wú)限極成為李錦記集團(tuán)的第二個(gè)世界品牌。”李文達(dá)并不諱言對(duì)兒子領(lǐng)導(dǎo)下的南方李錦記的期許。
這場(chǎng)即將正式開(kāi)戰(zhàn)的中國(guó)直銷大戰(zhàn)中，無(wú)論是來(lái)自海外的洋部隊(duì)，原先還是扎根本土的生力軍，都將全力出戰(zhàn)。這不僅關(guān)系到他們的榮譽(yù)，更關(guān)系到他們的口袋。
這場(chǎng)大戰(zhàn)開(kāi)打之際，也是中國(guó)直銷市場(chǎng)新一輪賽跑的開(kāi)始。當(dāng)年的十家“轉(zhuǎn)型企業(yè)”所享有的特殊待遇將成過(guò)去，新發(fā)放的直銷牌照，又將把各路直銷企業(yè)拉回到同一條起跑線上。目前已在起跑線上等待發(fā)令槍響的企業(yè)很多，他們大多并不是當(dāng)年的轉(zhuǎn)型企業(yè)，有的甚至從未進(jìn)入過(guò)直銷市場(chǎng)，但卻都想去改變安利獨(dú)大的格局，盡管安利（中國(guó)）的業(yè)績(jī)已經(jīng)高達(dá)170億元人民幣。
這樣的企業(yè)有很多。拋磚引玉，我們選取了如新、康寶萊、南方李錦記三支典型的實(shí)力軍。他們不僅受商務(wù)部邀請(qǐng)參加了自2003年開(kāi)始的兩屆廈門會(huì)議，更在業(yè)內(nèi)被認(rèn)為是能和安利、雅芳、玫琳凱、完美四元老“排排坐”的“中國(guó)直銷新巨頭”。
錢港基：康寶萊要趕超安利
康寶萊，這家1999年就在華建廠的美國(guó)直銷“翹楚”，其后幾年一直“名不見(jiàn)經(jīng)傳”。在直銷被叫停的特殊時(shí)期，它一度在中國(guó)迷失了方向，盡管在美國(guó)，康寶萊和雅芳、安利、如新、玫琳凱同列“前五大直銷公司”。
但去年11月后，康寶萊的中國(guó)命運(yùn)開(kāi)始改變。如今它不僅是直銷界備受關(guān)注的新秀，甚至讓老大安利也感到了壓力。這突然來(lái)的“大逆轉(zhuǎn)”，是因?yàn)橐粋�(gè)“傳奇人物”的到任———錢港基、康寶萊（中國(guó)）保健品有限公司總裁。
在營(yíng)銷界他被譽(yù)為“扭虧高手”、“財(cái)務(wù)神童”，他曾是安利（中國(guó)）副總裁，露華濃大中華區(qū)總裁，天獅集團(tuán)全球執(zhí)行總裁，華納中國(guó)公司總裁……一個(gè)個(gè)“響當(dāng)當(dāng)”的頭銜讓直銷界對(duì)這位新總裁主政后的康寶萊充滿期待。
“我的目標(biāo)就是趕超安利。”錢港基毫不掩飾自己的雄心。
扭虧高手到任
“我棄華納來(lái)到康寶萊，是因?yàn)榍罢咧皇切枰遥笳邊s是特別需要我。”在來(lái)福士廣場(chǎng)48樓康寶萊全新的辦公室，意氣風(fēng)發(fā)的錢港基向記者娓娓道來(lái)他的新使命———重振康寶萊。
以開(kāi)發(fā)健康減肥食品起家的康寶萊創(chuàng)立于1979年，總部位于美國(guó)洛杉磯,在全球60個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分公司，在全球擁有100萬(wàn)直銷商，并于去年12月在紐約證交所上市。1999年康寶萊在蘇州設(shè)廠，但由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的直銷市場(chǎng)已被叫停，不善零售的康寶萊在華發(fā)展緩慢。而它全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安利、雅芳已在華赫赫有名，牢牢生根，即使2003年才姍姍來(lái)華的如新也以迅猛勢(shì)頭飛速發(fā)展。
眼見(jiàn)中國(guó)直銷市場(chǎng)即將重新開(kāi)放，康寶萊美國(guó)總部心急如焚。2004年4月，通過(guò)獵頭公司，康寶萊找到了錢港基，希望他全權(quán)負(fù)責(zé)康寶萊的中國(guó)事業(yè)。
錢港基此前輝煌的職業(yè)生涯證明了他骨子里的“不安分”———1955年出生于香港的他，12歲移居加拿大，27歲就成為加拿大Saskachewan省教育局財(cái)務(wù)行政總監(jiān)。1992年，成為安利（中國(guó)）公司的001號(hào)員工，其后任安利（中國(guó)）公司副總裁兼華東和華中區(qū)總經(jīng)理，組建了安利最精干高效的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。2000年7月起，就任露華濃（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理，6個(gè)月后，露華濃在中國(guó)扭虧為盈，9個(gè)月后在中國(guó)的市場(chǎng)份額、銷量翻了一番。2003年任天獅全球執(zhí)行總裁，僅中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)于9個(gè)月內(nèi)從1000萬(wàn)美金上升超過(guò)9000萬(wàn)美金。2004年出任華納中國(guó)公司總裁，成功組建了該公司整體架構(gòu)和運(yùn)作團(tuán)隊(duì)。
但這一次，雖然對(duì)康寶萊產(chǎn)生興趣，錢港基并沒(méi)有立刻答應(yīng)總部的邀請(qǐng)。在其后7個(gè)月的時(shí)間里，他與康寶萊全球20多位高管在中國(guó)、美國(guó)兩地輪番見(jiàn)面。“我是想知道這家公司是不是真的想把中國(guó)作為最重要的市場(chǎng)開(kāi)拓，如果他們只是探探路，好就做，不好就撤，那么我就不會(huì)選擇康寶萊。”
當(dāng)時(shí)，康寶萊全球也恰恰在經(jīng)歷一場(chǎng)改變，迪斯尼公司的幾位高管“跳槽”康寶萊，分別出任全球CEO、COO等要職，他們向錢港基承諾：會(huì)全力支持中國(guó)發(fā)展。
于是，2004年11月，錢港基正式出任康寶萊（中國(guó)）總裁。
后發(fā)而先制
“我做事情講究速度，雖然與其他企業(yè)相比，康寶萊起步晚，但是在直銷法出臺(tái)之前，一切都不晚。”在錢港基看來(lái)，“后發(fā)制人”的關(guān)鍵在于人才，“我要打造的是一支中國(guó)直銷夢(mèng)之隊(duì)。”
“聰明人雇傭聰明人。”在采訪中錢港基向記者反復(fù)強(qiáng)調(diào)了他這一用人原則。
雖然他自認(rèn)是一個(gè)挑剔的老板（要求高、壓力大、速度快），雖然在3個(gè)月前他的手下只有四五個(gè)人，但是如今一支由五六十人組成的康寶萊的中、高層管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建完成，其中不少是他的老“部下”，有著豐富的直銷管理經(jīng)驗(yàn)的郭麗華、康寶萊（中國(guó)）保健品有限公司市場(chǎng)部副總裁，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣，曾在安利中國(guó)及安利總部擔(dān)任重要職務(wù)。任國(guó)文、康寶萊（中國(guó)）保健品有限公司銷售部副總裁，全面負(fù)責(zé)公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)拓展，曾在安利和雅芳長(zhǎng)期擔(dān)任要職。而對(duì)外事務(wù)總監(jiān)黃靈、區(qū)域銷售總監(jiān)李延亮、吳鈞琪、楊宏偉、劉屹松等也都是從事直銷行業(yè)多年的精兵強(qiáng)將。
“我已經(jīng)50歲了，康寶萊很可能是我職業(yè)生涯的最后一站。所以我沒(méi)有退路，一定要做好。”錢港基表示，直銷法出臺(tái)后，中國(guó)的直銷市場(chǎng)將面臨重新洗牌，“中國(guó)的直銷市場(chǎng)實(shí)在太大了，還有很多可以開(kāi)拓的空間，而康寶萊的目標(biāo)就是要趕超安利，成為中國(guó)保健品市場(chǎng)的第一品牌。”
“對(duì)于趕超安利，我給自己設(shè)定的時(shí)限是10年，但是應(yīng)該用不了這么久。”他笑著說(shuō)，“我以往的經(jīng)驗(yàn)都證明了這一點(diǎn)。”
邱錦云：如新要兩條腿走路
“中國(guó)直銷市場(chǎng)將來(lái)一定會(huì)開(kāi)放，但是如果等開(kāi)放了再投資，那么實(shí)在是太慢了，不如現(xiàn)在就開(kāi)始試驗(yàn)。”7年前，邱錦云憑著這番話成功打動(dòng)了如新美國(guó)總部的高層。在直銷遭禁的特殊時(shí)期，這位新上任的中國(guó)區(qū)總裁帶領(lǐng)著這家全美成長(zhǎng)最快的直銷企業(yè)踏上了中國(guó)的零售之路。
“我很慶幸，當(dāng)時(shí)的決定是對(duì)的。”在中環(huán)廣場(chǎng)如新的辦公室，邱錦云欣慰地看著今日的成績(jī)：全國(guó)140多家直營(yíng)店，今年銷售額預(yù)計(jì)突破10億人民幣。
而下月，中國(guó)直銷法有望正式出臺(tái)，封禁了7年之久的直銷市場(chǎng)將重新啟動(dòng)。
絲昂探路
1998年邱錦云加盟如新，擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁，此前他是美國(guó)莎莉集團(tuán)的中國(guó)區(qū)總裁。當(dāng)年，美國(guó)如新收購(gòu)上海協(xié)和日用保健品有限公司，協(xié)和是1996年政府批準(zhǔn)的41家傳銷企業(yè)之一。但就在如新準(zhǔn)備在中國(guó)直銷市場(chǎng)大干一場(chǎng)之時(shí)，中國(guó)政府全面叫停了一切直銷活動(dòng)。如新怎么辦？
如新企業(yè)集團(tuán)于1984年創(chuàng)立于美國(guó)猶他州普洛沃市，并于1996年在紐約證券交易所上市。作為全美前五大的直銷巨頭之一，如新生產(chǎn)個(gè)人護(hù)理和營(yíng)養(yǎng)保健產(chǎn)品，并在除中國(guó)以外的39個(gè)市場(chǎng)擁有68萬(wàn)名活躍的直銷商，年銷售額約10億美元。
當(dāng)時(shí)的重要背景是，1998年6月國(guó)家外貿(mào)部、內(nèi)貿(mào)局和國(guó)家工商局聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問(wèn)題的通知》(外經(jīng)貿(mào)資發(fā)第455號(hào))，對(duì)原外商投資傳銷公司轉(zhuǎn)型事宜作出明確規(guī)定，并批準(zhǔn)了雅芳、安利、玫琳凱、完美等10家直銷企業(yè)以“店鋪+推銷員的形式”進(jìn)行轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)。而尚未正式在華開(kāi)展業(yè)務(wù)的如新，自然不在此列。
“我對(duì)美國(guó)總部說(shuō)，讓我試試店鋪經(jīng)營(yíng)吧，店鋪這種方式也許更適合中國(guó)市場(chǎng)。”在獲得總部的同意后，邱錦云開(kāi)始“摸著石頭過(guò)河”，并確定了“專賣店＋專職銷售人員”的全新零售方式。
“因?yàn)槲覀儾皇钦鷾?zhǔn)的10家轉(zhuǎn)型企業(yè)，所以不能雇傭兼職的推銷人員。所有的業(yè)務(wù)代表都與公司簽訂勞動(dòng)合同，成為如新公司的正式雇員。公司發(fā)放底薪和四金，這是與其他轉(zhuǎn)型企業(yè)完全不同的。”如新還為這套具有中國(guó)特色的營(yíng)銷模式作了一個(gè)補(bǔ)充說(shuō)明：所有銷售業(yè)務(wù)都將在固定地點(diǎn)進(jìn)行，即所有現(xiàn)金交易必須在專賣店內(nèi)完成。
1998年12月，以旗下大眾品牌“絲昂”命名的專賣店在上海雁蕩路正式開(kāi)張。“之所以不用如新的名字開(kāi)，是因?yàn)檫@屬于試驗(yàn)田，我也不知道是否最終會(huì)成功。如果一開(kāi)始就用如新的招牌，會(huì)引來(lái)太多市場(chǎng)的關(guān)注。”
隨著專職業(yè)務(wù)代表的增多和產(chǎn)品線的豐富，絲昂專賣店逐漸被市場(chǎng)接受：第一個(gè)月銷售額8000元，第二個(gè)月銷售額15000元，第三個(gè)月4萬(wàn)元，第四個(gè)月6萬(wàn)元，2000年12月底，該店的月?tīng)I(yíng)業(yè)額攀升到了20萬(wàn)元。
有鑒于此，2001年如新在上海、廣東陸續(xù)開(kāi)了20家絲昂專賣店，這些門店的月?tīng)I(yíng)業(yè)總額達(dá)到了幾百萬(wàn)元。
如新登陸
2002年美國(guó)總部告訴邱錦云，這一模式可以大膽推廣到如新品牌。于是，2002年4月-12月8個(gè)月的時(shí)間里，這位中國(guó)區(qū)總裁帶領(lǐng)著他的部下在全國(guó)各地四處尋覓合適的店鋪。
2003年1月8日，108家如新專賣店在在江蘇、浙江、福建、廣東、上海四省一市同時(shí)開(kāi)張，其中上海、廣州各開(kāi)了約30家。以這樣一種異乎尋常的高調(diào)方式，如新正式亮相中國(guó)市場(chǎng)。一時(shí)間，業(yè)內(nèi)嘩然，紛紛關(guān)注起這家在華蟄伏了4年之久的美國(guó)直銷巨頭。
據(jù)介紹，如新專賣店沿用了之前絲昂專賣店“專賣店+專職銷售人員”的模式。“在這方面，如新做了很大的投資，因?yàn)楦鞒鞘械牡赇伓奸_(kāi)設(shè)在鬧市區(qū)，就拿上海來(lái)說(shuō)，每個(gè)月公司支付上海30多家直營(yíng)店的租金總額就在65萬(wàn)元~80萬(wàn)元，每月支付給銷售人員的四金就要500萬(wàn)元。”即便如此，邱錦云表示在全球毫無(wú)零售經(jīng)驗(yàn)的如新，仍將堅(jiān)持把店鋪經(jīng)營(yíng)進(jìn)行到底。“即使在今年直銷法出臺(tái)后，我們的開(kāi)店策略也不會(huì)改變。”
目前如新在化妝品領(lǐng)域的投資已達(dá)8000萬(wàn)美元，陸續(xù)建立了上海和北京的研發(fā)中心，湖州生物醫(yī)藥萃取中心，上海奉賢的個(gè)人保養(yǎng)品工廠，并在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)了超過(guò)140家如新專賣店，年內(nèi)如新計(jì)劃將再開(kāi)70多家直營(yíng)店。
在化妝品領(lǐng)域取得不錯(cuò)業(yè)績(jī)后，如新希望兩條腿走路。今年1月初，如新上海金橋光子掃描儀生產(chǎn)基地落成，這也代表著其高端營(yíng)養(yǎng)保健品“如新華茂”正式登場(chǎng)。本月初，如新又高調(diào)宣布在保健品領(lǐng)域加碼2000萬(wàn)美元，旗下著名營(yíng)養(yǎng)品品牌華茂將實(shí)現(xiàn)“中國(guó)制造”。
此舉也被認(rèn)為是如新積極備戰(zhàn)直銷開(kāi)放后市場(chǎng)的重要標(biāo)志。如新方面預(yù)計(jì)，保健品將可能是直銷法正式實(shí)施以后比化妝品競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的領(lǐng)域。據(jù)稱，如新的全球銷售收入之中，華茂營(yíng)養(yǎng)保健品和如新個(gè)人護(hù)理品幾乎各占半壁江山，今年華茂在華目標(biāo)是銷售份額占如新（中國(guó)）總銷售收入的20%~30%。
對(duì)于即將重新開(kāi)放的中國(guó)直銷市場(chǎng)，邱錦云表示，如果如新順利拿到牌照，那么最直接的益處就是能和安利等當(dāng)年轉(zhuǎn)型企業(yè)一樣招募更多的兼職推銷人員，而這無(wú)疑有助于做大市場(chǎng)。“我的目標(biāo)是在未來(lái)的5年內(nèi)，把如新中國(guó)的業(yè)績(jī)提升到25億元到40億元人民幣。”
李惠森：打造李錦記第二個(gè)夢(mèng)想
提到李錦記，很多人脫口而出的是“醬料”。的確，117年的悠長(zhǎng)歷史，使李錦記無(wú)愧于醬料世家的稱謂。
但這并不是李惠森想聽(tīng)到的唯一答案，他現(xiàn)在更希望得到的回應(yīng)是“醬料加保健品。”
李惠森，李錦記第四代傳人，即李錦記集團(tuán)董事局主席李文達(dá)之子，近年來(lái)他作為南方李錦記董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，正在全力打造李錦記的保健品牌———無(wú)限極，即將開(kāi)放的直銷市場(chǎng)則為其提供了新的土壤。
“兩刀切”
南方李錦記營(yíng)養(yǎng)保健品有限公司成立于1992年，是李錦記集團(tuán)下轄的一家全資子公司。當(dāng)時(shí)的李惠森看準(zhǔn)了中草藥保健品市場(chǎng)的美好前景，大膽跨入中草藥保健品的經(jīng)營(yíng)行列。
“李錦記人用四代人的心血，橫跨三個(gè)世紀(jì)，成功塑造了‘李錦記’這個(gè)世界品牌，并實(shí)現(xiàn)了我們的第一個(gè)使命———傳播中華飲食文化，現(xiàn)在我們站在這個(gè)平臺(tái)上，與南方李錦記并肩擔(dān)負(fù)起‘弘揚(yáng)中華優(yōu)秀養(yǎng)生文化’的崇高使命。”在今年2月份，李錦記117周年慶典上，李錦記集團(tuán)董事局主席李文達(dá)難掩激動(dòng)地說(shuō)了這樣一番話，也從文化傳承的角度解釋了李錦記從“醬料”到“保健品”的歷史性跨越。
雖然在醬料上是龍頭老大，但李錦記在技術(shù)上的百年經(jīng)驗(yàn)并不能直接復(fù)制到保健品領(lǐng)域。于是，1992年，李錦記集團(tuán)選擇與中國(guó)人民解放軍第一軍醫(yī)大學(xué)(現(xiàn)南方醫(yī)科大學(xué))進(jìn)行合資，共同做大南方李錦記，1994年主推無(wú)限極系列保健品，1996年正式開(kāi)展直銷業(yè)務(wù)，并于同年成為國(guó)家批準(zhǔn)的41家傳銷企業(yè)之一。
但隨著1998年國(guó)家叫停傳銷的一紙“禁令”，南方李錦記只有艱難地轉(zhuǎn)型。幾個(gè)月后，國(guó)家又出臺(tái)了一項(xiàng)禁令：部隊(duì)不能經(jīng)商。第一軍醫(yī)大學(xué)(現(xiàn)南方醫(yī)科大學(xué))只好退出了經(jīng)營(yíng)，但仍然提供技術(shù)支持。經(jīng)歷雙重打擊的南方李錦記一度陷入低谷。
二五計(jì)劃
但李惠森并沒(méi)有因此放棄自己的夢(mèng)想和追求，2000年，經(jīng)歷苦苦思索與堅(jiān)定的選擇，李惠森帶著他的管理團(tuán)隊(duì)與全體員工、客戶代表一起制定了第一個(gè)“五年計(jì)劃”并于2004年提前一年完成目標(biāo)。在這4年間，南方李錦記在全國(guó)開(kāi)設(shè)了2000多家專賣店，業(yè)績(jī)成倍增長(zhǎng)。
2005年是南方李錦記二五計(jì)劃的第一年，南方李錦記更是加快了厲兵秣馬的步伐。今年4月初，南方李錦記在廣州開(kāi)設(shè)了旗下第一家自營(yíng)店，并計(jì)劃在今后的兩個(gè)月里投資億元在全國(guó)開(kāi)設(shè)20多家自營(yíng)店。據(jù)悉，第一家上海無(wú)限極自營(yíng)店將在8月中旬正式對(duì)外營(yíng)業(yè)。
另一方面，今年南方李錦記斥資5億元在李錦記創(chuàng)始人的家鄉(xiāng)廣東新會(huì)建造一個(gè)大型生產(chǎn)基地，占地100畝，涵蓋了醬料、保健品和日化產(chǎn)品的生產(chǎn)線，首期年產(chǎn)值可達(dá)50億元人民幣。同時(shí)，公司還計(jì)劃推出十多種新品，并加大廣告的投放力度，全力打造“無(wú)限極”品牌。在加速開(kāi)拓市場(chǎng)之時(shí)，南方李錦記今年還一舉奪下了國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)翰威特咨詢公司評(píng)出的“亞洲最佳雇主”和“中國(guó)最佳雇主”的榮譽(yù)稱號(hào)。
“讓無(wú)限極成為李錦記集團(tuán)的第二個(gè)世界品牌。”李文達(dá)并不諱言對(duì)兒子領(lǐng)導(dǎo)下的南方李錦記的期許。
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