近年，傳統(tǒng)保健品企業(yè)正面臨著又一個(gè)寒冬，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、消費(fèi)者越來越理性、廣告效果難以顯現(xiàn)、傳統(tǒng)的招商模式已經(jīng)走到了死胡同、以服務(wù)為主體的會(huì)議營(yíng)銷企業(yè)雖然掀起了一陣小高潮、但由于其過分的急功近利行為而導(dǎo)致了信任危機(jī)，大部分企業(yè)業(yè)績(jī)正快速下滑。相反的是，以直銷為主體模式的新興企業(yè)卻快速崛起，2004年安利的銷售額已經(jīng)接近200個(gè)億、超50億的直銷企業(yè)也近5家，這是三株敗退后傳統(tǒng)保健品企業(yè)所不敢想象的業(yè)績(jī)目標(biāo)，直銷難道真的就是保健品的春天嗎？在市場(chǎng)上，當(dāng)產(chǎn)品和價(jià)格已經(jīng)不成為其競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，服務(wù)就成了企業(yè)所追求的最好的差異化競(jìng)爭(zhēng)手段，前幾年的會(huì)議營(yíng)銷為什么能異軍突起，就是因?yàn)檫@種模式可以使渠道扁平化，讓企業(yè)盡量靠近消費(fèi)者，并提供最好的服務(wù)，其實(shí)會(huì)議營(yíng)銷就是一種以服務(wù)為手段的單層次直銷，而以安利為代表的直銷模式，不但能在服務(wù)上更好地為消費(fèi)者提供個(gè)性化內(nèi)容，在表現(xiàn)形式上更靈活，而且因?yàn)槠淅�益分配機(jī)制的重組，用利益驅(qū)使的手段，使更多的消費(fèi)者成了經(jīng)營(yíng)者，所以確實(shí)是一種最科學(xué)最有前景的商業(yè)模式。

        因此，傳統(tǒng)的保健品龍頭企業(yè)都不約而同地走上了直銷的轉(zhuǎn)型之路，從大連珍奧、珠海天年、到東盛制藥、巨能集團(tuán)，以及現(xiàn)在正準(zhǔn)備進(jìn)入的綠谷集團(tuán)、腦白金、三株公司、交大昂立、華源集團(tuán)等，全國(guó)排名前20位的傳統(tǒng)保健品公司，沒有一家不在做直銷轉(zhuǎn)型的規(guī)劃。但是從市場(chǎng)上的反映卻是傳統(tǒng)的保健品龍頭企業(yè)轉(zhuǎn)型做直銷，沒有一家獲得成功，不但市場(chǎng)口碑不佳，有些企業(yè)甚至開盤數(shù)次，但每次都是雷聲大雨聲小，還有團(tuán)隊(duì)出走、業(yè)績(jī)不佳、和傳統(tǒng)渠道沖突等矛盾都是傳統(tǒng)保健品企業(yè)轉(zhuǎn)型直銷后的共同現(xiàn)狀，到底是什么原因造成這種現(xiàn)狀的呢？傳統(tǒng)保健品企業(yè)難道真的對(duì)直銷的商業(yè)模式水土不服？其根本原因究竟如何？

一、         企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰：所有轉(zhuǎn)型直銷的傳統(tǒng)保健品企業(yè)幾乎都會(huì)犯這個(gè)戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，其原因有：

1、              對(duì)直銷模式理解不清晰，以為直銷只是一種簡(jiǎn)單的營(yíng)銷模式，根本不需要戰(zhàn)略，大部分企業(yè)只是成立一個(gè)只有幾個(gè)人的事業(yè)部，沒有化很大的精力來研究其戰(zhàn)略方向，其實(shí)直銷是最需要戰(zhàn)略的一種商業(yè)模式，什么樣的戰(zhàn)略會(huì)派生出什么樣的戰(zhàn)術(shù)，最重要的是利益分配機(jī)制的設(shè)計(jì)，什么樣的制度將導(dǎo)致企業(yè)有什么樣的發(fā)展結(jié)果。

2、              對(duì)直銷轉(zhuǎn)型的心里準(zhǔn)備不足，對(duì)困難估計(jì)不夠。大部分企業(yè)的老板認(rèn)為，直銷是一種來錢非常快的模式，只要搞幾個(gè)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)一套制度，然后找?guī)讉�(gè)網(wǎng)頭就能快速做起來，其實(shí)直銷作為一種主流的商業(yè)模式，現(xiàn)在也已經(jīng)面臨著非常大的競(jìng)爭(zhēng)，終端客戶的競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)都已經(jīng)出現(xiàn)白熱化，競(jìng)爭(zhēng)不但體現(xiàn)在產(chǎn)品、價(jià)格、制度、還體現(xiàn)在管理團(tuán)隊(duì)、服務(wù)、公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等各個(gè)方面，如果一家企業(yè)沒有足夠的核心競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)就很難在直銷市場(chǎng)打開局面了。所以當(dāng)碰到困難時(shí)就開始猶豫或畏懼甚至想放棄，這就是某些企業(yè)被傳開了5次盤而沒有動(dòng)靜，有些企業(yè)甚至想把整個(gè)直銷事業(yè)部門出售給其他公司。

3、              決心不大、投入不足、猶抱琵琶半遮面。這幾乎是所有傳統(tǒng)保健品企業(yè)的心態(tài)，其原因有三：（1）直銷政策的不明朗，很多企業(yè)怕趟政策的雷區(qū)，所以就造成做事情不干脆，決策猶豫，某個(gè)企業(yè)的老板不顧直銷沒有區(qū)域性保護(hù)的特征，強(qiáng)行要求直銷事業(yè)部門只能在自己能力可以顧及的區(qū)域開展，一有延伸到其他區(qū)域就馬上開始叫停；還有一些企業(yè)明明在做直銷，但卻掩耳盜鈴，對(duì)外、甚至是最自己的員工也說我們不是做直銷，我們就是做連鎖店，造成了經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)的抵觸情緒。（2）社會(huì)上對(duì)直銷也有太多的負(fù)面。大部分人還認(rèn)為直銷是上不了臺(tái)面的，所以很多企業(yè)為了自己的形象而對(duì)這種模式還有很大的防范心理，但又看到其他直銷公司快速成長(zhǎng)，怕再不行動(dòng)，這快蛋糕就會(huì)被別人瓜分干凈，再加上傳統(tǒng)的市場(chǎng)每況越下，所以又舍不得放棄。（3）怕影響傳統(tǒng)市場(chǎng)銷售，打擊傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷尚的積極性。由于直銷的轉(zhuǎn)型中很多企業(yè)找不到和傳統(tǒng)很好的銜接點(diǎn)，難免會(huì)沖擊傳統(tǒng)渠道的利益，使傳統(tǒng)的經(jīng)銷商或加盟店主產(chǎn)生抵觸心理，從而影響傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)，再加上企業(yè)的轉(zhuǎn)型決心不夠，所以就更不敢徹底的進(jìn)行大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，當(dāng)傳統(tǒng)渠道和直銷相沖突的時(shí)候，老板最先想到的是砍掉直銷團(tuán)隊(duì)。

二、         文化的沖突。有專家說，要把兩種完全不同的文化融合在一起的話，至少需要化2—3年的時(shí)間，傳統(tǒng)的企業(yè)有著其更多的規(guī)范化管理思維和管理模式、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略觀較強(qiáng)，市場(chǎng)推廣偏向于大投入大產(chǎn)出、但行動(dòng)比較程序化、靈活機(jī)動(dòng)性不夠、對(duì)直銷了解不夠、冒險(xiǎn)精神不足；而直銷文化的核心是短期利益、行為受利益驅(qū)使、不講規(guī)矩、但是，其靈活性好、能吃苦、事業(yè)心強(qiáng)、有很強(qiáng)的成功欲望，這兩種文化碰在一起的時(shí)候一般就很難協(xié)調(diào)，矛盾百出，比如：傳統(tǒng)員工一般要求的是準(zhǔn)時(shí)下班、而直銷團(tuán)隊(duì)可以聯(lián)系24小時(shí)工作，手機(jī)一直可以不關(guān)；而傳統(tǒng)員工對(duì)合作伙伴的加盟比較負(fù)責(zé)任、投資收益風(fēng)險(xiǎn)會(huì)做理性分析、但直銷團(tuán)隊(duì)一般會(huì)放大收益而回避風(fēng)險(xiǎn)，這樣就導(dǎo)致相互沖突，而引起團(tuán)隊(duì)出走，市場(chǎng)難以拓展、以至于效益低下。

三、         投資方與管理團(tuán)隊(duì)的矛盾。投資者一般對(duì)直銷都不是很了解，加上戰(zhàn)略不清晰、又對(duì)直銷有著太高的期待，而管理團(tuán)隊(duì)一般來源于經(jīng)銷商，基本上沒有公司的管理能力和管理經(jīng)驗(yàn)，另外，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的處境在直銷轉(zhuǎn)型中體現(xiàn)得更為明顯，責(zé)權(quán)利不清晰、授權(quán)不完整、相互猜忌、缺乏信任度，這些都是造成投資方和管理團(tuán)隊(duì)矛盾的主要原因；加上彼此雙方都沒有長(zhǎng)期戰(zhàn)略、投資方抱著試試看的心理，而團(tuán)隊(duì)抱著賺一把就走的心態(tài)，根本沒有共度難關(guān)長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)，因此一有問題就可能一拍兩散。

四、         人才缺乏。這是影響中國(guó)直銷發(fā)展的最大問題，由于直銷進(jìn)入中國(guó)才短短10幾年時(shí)間，而且中間大部分時(shí)間還處在地下階段，所以根本沒有規(guī)范的人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在直銷行業(yè)內(nèi)大部分的管理、教育、甚至是策劃人才都是從底層的經(jīng)銷商成長(zhǎng)起來的，基本素質(zhì)非常低、根本不懂公司管理；而傳統(tǒng)行業(yè)的高素質(zhì)管理人才又因?yàn)閷?duì)直銷的心理抵觸，完全不懂直銷，這樣就造成了直銷行業(yè)大面積的缺乏高素質(zhì)的既懂直銷又懂管理的人才，加上直銷法頒布以后，直銷企業(yè)和傳統(tǒng)模式相結(jié)合是一種趨勢(shì)，所以復(fù)合型的人才更為重要。

五、         產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰。幾乎所有的直銷轉(zhuǎn)型企業(yè)，都是兩線作戰(zhàn)的原則，即在不影響傳統(tǒng)業(yè)績(jī)的前提下，探索出一種新的市場(chǎng)模式，然后在數(shù)年后再慢慢融合為一體，所以產(chǎn)品就非常關(guān)鍵，很多公司沒有把直銷和傳統(tǒng)銷售的產(chǎn)品進(jìn)行有效區(qū)分，傳統(tǒng)銷售什么樣的產(chǎn)品、直銷照樣用這樣的產(chǎn)品打市場(chǎng)，這樣的話就會(huì)造成三個(gè)方面的矛盾：

1、              和傳統(tǒng)渠道相競(jìng)爭(zhēng)，自己打自己，造成傳統(tǒng)渠道業(yè)績(jī)下滑，積聚了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的不滿情緒，導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道崩潰，相反直銷市場(chǎng)的業(yè)績(jī)并不象計(jì)劃中的那么快速增長(zhǎng)，所以整個(gè)公司業(yè)績(jī)下滑，影響了老板的最后決策。

2、              由于大部分直銷商會(huì)通過屯貨來獲得收益，所以最終會(huì)導(dǎo)致直銷市場(chǎng)大幅度地拋貨，有些甚至把產(chǎn)品以非常低的價(jià)格出售給傳統(tǒng)經(jīng)銷商，造成整個(gè)公司銷售體系混亂，打擊了所有合作伙伴的積極性，并影響了公司信譽(yù)。

3、              直銷的高利益分配機(jī)制導(dǎo)致直銷產(chǎn)品的高價(jià)格，而傳統(tǒng)市場(chǎng)一般是以低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，所以就會(huì)影響直銷市場(chǎng)的獎(jiǎng)金撥出率，導(dǎo)致市場(chǎng)制度難以執(zhí)行。

        本人近年一直致力于把傳統(tǒng)和直銷有機(jī)結(jié)合的研究，以為未來的發(fā)展趨勢(shì)，肯定就是傳統(tǒng)和直銷的有機(jī)結(jié)合，所以怎么樣在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行有效創(chuàng)新就非常重要，并且還應(yīng)該符合國(guó)家的政策，所以結(jié)合直銷、連鎖特許專賣店、服務(wù)營(yíng)銷、保險(xiǎn)機(jī)制為一體的“連鎖專賣店+服務(wù)+直銷”的復(fù)合商業(yè)模式肯定是未來的主流模式之一。其實(shí)未來直銷的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是利益分配機(jī)制及市場(chǎng)制度的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的還是產(chǎn)品、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、以及公司實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，在很多方面，傳統(tǒng)的保健品龍頭企業(yè)具有非常好的優(yōu)勝，只要戰(zhàn)略得當(dāng)，有好的管理運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)有長(zhǎng)足的發(fā)展。