對(duì)于海爾集團(tuán)的張瑞敏先生我非常有興趣。重視品質(zhì)的公司才能生存，他親手砸碎76臺(tái)電冰箱的經(jīng)典案例是海爾邁向成功的第一步。他使海爾所有員工學(xué)會(huì)了品質(zhì)第一、品質(zhì)至上的觀念。我個(gè)人認(rèn)為這可以說(shuō)是中西典范的相互輝映?

重視均衡地成長(zhǎng)。它不是盲目地追求利潤(rùn)，除了利潤(rùn)以外同時(shí)要求三個(gè)東西。戴爾的季報(bào)表里總會(huì)出現(xiàn)金三角，一個(gè)是流動(dòng)比率是多少、成長(zhǎng)率是多少，你的獲利能力有多少，這三個(gè)極度要求均衡，絕對(duì)不能失衡掉。曾經(jīng)有一次印象我非常深刻，歐洲的一個(gè)公司毛利率將近30％，結(jié)果過(guò)了一個(gè)禮拜，OCEO就發(fā)出一個(gè)通知，說(shuō)我們要檢討這件事情。因?yàn)槟阌?0％的獲利率存在，表示你這里的定價(jià)不夠精準(zhǔn)、積極，在賺取高額的利潤(rùn)的同時(shí)也失掉了一些業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。還有Self-funding，這一點(diǎn)外界的人可能不大了解，這是在戴爾內(nèi)被稱為最甜美的一塊。剛才我提過(guò)產(chǎn)品零庫(kù)存，產(chǎn)品一出廠就直接到客戶手上，客戶付款給戴爾的時(shí)間是45天，戴爾付給零售廠商也是45天，這邊很短的時(shí)間就出去了，沒(méi)有什么營(yíng)運(yùn)資金的積壓，他的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間大概4-5天。很多企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程當(dāng)中需要增加營(yíng)運(yùn)資金來(lái)應(yīng)付他的周轉(zhuǎn)，但是戴爾就不大需要，更妙的是，除了這80-85％是企業(yè)用途，另外15-20％之間是end user，他們的采購(gòu)是通過(guò)Internet的，換句話說(shuō)他們采購(gòu)的同時(shí)信用卡已經(jīng)刷了，戴爾賣出產(chǎn)品的同時(shí)已經(jīng)收到付款了，之后戴爾再付給零件商，所以這15％是收到以后再付，這在全球企業(yè)當(dāng)中很難找到這樣一種企業(yè)模式。

我個(gè)人判斷，95年以前戴爾也是一個(gè)沒(méi)有什么特別的地方的電腦公司，除了營(yíng)運(yùn)的地方比較特殊，制定策略比較精準(zhǔn)以外也沒(méi)有什么特別的地方，但是95年有了一個(gè)分水嶺。95年大家都開始意識(shí)到Internet會(huì)對(duì)人類的生活甚至對(duì)相關(guān)產(chǎn)品產(chǎn)生很大的影響，因?yàn)樯暇W(wǎng)的人多了，所以跟Internet有關(guān)的東西需求量都會(huì)增加，但是這一塊門檻是比較低的，是競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的一塊領(lǐng)域；但同時(shí)Internet風(fēng)行以后，會(huì)出現(xiàn)一些ISP、IDC、ASP，為了要應(yīng)付Internet整體會(huì)成長(zhǎng)一塊，這一塊就是競(jìng)爭(zhēng)門檻比較高的企業(yè)產(chǎn)品。1995年戴爾定好這個(gè)策略以后一直沒(méi)有優(yōu)先發(fā)展低價(jià)電腦，戴爾選擇了門檻高而獲利較佳的企業(yè)產(chǎn)品，在這一塊很快就占領(lǐng)了全美第一全球第二的地位。在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)很激烈的市場(chǎng)里面，也許在某些產(chǎn)品里面增長(zhǎng)率比較低，但是門檻比較高這一塊增長(zhǎng)率一定是很高的。
大家知道在賣場(chǎng)賣有什么效果。賣場(chǎng)賣是直接面對(duì)消費(fèi)者，但是這些采購(gòu)行為也有一部分是沖動(dòng)性地采購(gòu)、沖動(dòng)性地購(gòu)買，看著喜歡就買回家。在美國(guó)，對(duì)消費(fèi)者的保護(hù)是沒(méi)有條件的，如果這個(gè)產(chǎn)品用著不滿意在一定的時(shí)間內(nèi)退回來(lái)，是100％無(wú)條件退貨的。在市場(chǎng)上零售的產(chǎn)品有很高的退貨率，這個(gè)退貨回來(lái)的產(chǎn)品依據(jù)法律是不能重新包裝當(dāng)作新品來(lái)賣的，要當(dāng)作次級(jí)品在很大的折扣下來(lái)賣，這是很大的損失。戴爾避開了這一塊。另外，在賣場(chǎng)是賣給很多沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的使用者，他們買回家以后問(wèn)題一大堆，會(huì)不停地打電話來(lái)問(wèn)，戴爾避開了大賣場(chǎng)也就避開了沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的使用者。使用網(wǎng)絡(luò)下訂單的這種人，要求的檔次比較高，所以賣出去的產(chǎn)品通常是比較穩(wěn)定的，也避開了無(wú)理退還的動(dòng)作，所以在這方面產(chǎn)生了一些過(guò)濾的機(jī)制。我們平常會(huì)看到戴爾在打價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)，戴爾在不斷地爭(zhēng)取市場(chǎng)，但是在幕后到底有哪些這樣的成功，是特別值得我們大家去探討的。 徹底地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)可以帶來(lái)一個(gè)很重要的商機(jī)，當(dāng)然最有名的就是電子商務(wù)。從1996年下半年開始戴爾把產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上銷售，但并不是以電子商務(wù)為主，最主要一塊是專屬網(wǎng)站，就是采購(gòu)人員或者經(jīng)理人員、IT人員可以通過(guò)專屬網(wǎng)站直接看到他跟戴爾之間的合約關(guān)系、采購(gòu)關(guān)系、定價(jià)，還有多少臺(tái)等等情況，這些都可以查的到，完全是自動(dòng)化的一種互動(dòng)。最終成長(zhǎng)率已經(jīng)達(dá)到60％，這是一個(gè)沒(méi)有時(shí)差，沒(méi)有距離的一種互動(dòng)，所有的資料都能做最及時(shí)最精確的統(tǒng)計(jì)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何人工統(tǒng)計(jì)，你要怎么樣分類、怎么樣排序都可以達(dá)到最精確，可以達(dá)到很多增長(zhǎng)率。我們常說(shuō)如果達(dá)到90％甚至達(dá)到95％的話，戴爾就已經(jīng)有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)省人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。1997年3月的一個(gè)晚上戴爾的交易金額達(dá)到100萬(wàn)美金，到今天為止每一天的營(yíng)業(yè)額達(dá)到6500萬(wàn)美金。6500萬(wàn)美金相當(dāng)于5億人民幣，5億人民幣相當(dāng)于一個(gè)中型企業(yè)每年的營(yíng)業(yè)額。

談到組織文化方面，據(jù)我個(gè)人的觀察，戴爾的高階領(lǐng)導(dǎo)精英應(yīng)該是通才，常常會(huì)調(diào)動(dòng)，中間的領(lǐng)導(dǎo)干部比較少調(diào)動(dòng)，每個(gè)人把自己的工作做好就可以了，高階經(jīng)常會(huì)輪調(diào)，輪調(diào)就會(huì)產(chǎn)生一些動(dòng)力。我個(gè)人在戴爾計(jì)算機(jī)工作11年，我的老板換了12任，有9個(gè)不同的人當(dāng)了我12任的老板，這之間的互動(dòng)是相當(dāng)頻密的。我們有一位從蘋果計(jì)算機(jī)加入戴爾的筆記本計(jì)算機(jī)事業(yè)部副總，兩年以后就調(diào)到日本去當(dāng)日本分公司總經(jīng)理去了，日本分公司總經(jīng)理跟產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全沒(méi)有關(guān)系，他要做市場(chǎng)、銷售、策略等等，兩年之后又回到美國(guó)總公司擔(dān)任采購(gòu)副總裁，那個(gè)工作擔(dān)任了一年半又調(diào)回一個(gè)新的產(chǎn)品線，他擔(dān)任事業(yè)部的首長(zhǎng)，現(xiàn)在他又回到筆記本電腦，繞了一大圈，在九年之內(nèi)輪調(diào)了不同的工作職務(wù)，可以說(shuō)他已經(jīng)是一個(gè)種子成員，因?yàn)樗��?jiàn)多識(shí)廣，經(jīng)歷過(guò)很多以后，最高階對(duì)他的能力都已經(jīng)相當(dāng)肯定。

戴爾也跟GE一樣，確實(shí)執(zhí)行了一個(gè)嚴(yán)格的考核制度。這是我個(gè)人認(rèn)為一向比較痛苦的地方，我心比較軟一點(diǎn)，每一年要挑出10％的職員，要給他們比較嚴(yán)厲的要求，GE跟戴爾是很嚴(yán)格地執(zhí)行這一項(xiàng)考核的。這從某個(gè)層面來(lái)看是有點(diǎn)冷血，但是從另外一個(gè)角度是賞罰分明，他對(duì)前十名給予的獎(jiǎng)賞非常優(yōu)厚，但是對(duì)最低的十名也要求地很嚴(yán)謹(jǐn)。很多成功的企業(yè)里面都不允許和稀泥、打混仗，這也是戴爾能夠成長(zhǎng)到這么高的原因之一。
從組織調(diào)動(dòng)里面我發(fā)現(xiàn)了一些效果。第一是預(yù)防組織老化，促進(jìn)了上下溝通。同一批人互相的了解如果很深，自然就減低了他們的互動(dòng)，可是如果換一個(gè)新老板來(lái)，他對(duì)這一批部署不了解，很急切地要了解他們，開會(huì)的次數(shù)，甚至一對(duì)一溝通的次數(shù)就會(huì)很多。新上來(lái)的主管也會(huì)想，我以前管那個(gè)產(chǎn)品線，現(xiàn)在管這個(gè)產(chǎn)品線，對(duì)我來(lái)講是很陌生的，我要趕快學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)新產(chǎn)品里面有哪些不了解的地方。既然每個(gè)人能在高階當(dāng)中輪調(diào)，他自然而然有一種榮譽(yù)心，他要做得比上屆更好，所以每一個(gè)新官上來(lái)都會(huì)有一個(gè)變動(dòng)，要把過(guò)去精華的部分留下來(lái)，因?yàn)闆](méi)有包袱，他要把不好的地方馬上改掉。在高度成長(zhǎng)的公司里面，不允許陳腐化，因?yàn)殛惛�化�?dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力降低，就沒(méi)有那種沖勁了。

邁克爾·戴爾個(gè)人的特質(zhì)是公司成功的重要因素之一。他常常在網(wǎng)絡(luò)上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給我們，要我們?nèi)ゲ椋�結(jié)果就浪費(fèi)很多時(shí)間，后來(lái)我們都說(shuō)這些都跟我們門不當(dāng)戶不對(duì)，產(chǎn)品跟我們也不相關(guān)，我們有必要花那么多時(shí)間在這上面嗎？有一天我跟他講這個(gè)事，他說(shuō)我們已經(jīng)在巔峰，我們不見(jiàn)得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)常看一看懸崖底下有什么東西。這一點(diǎn)跟張瑞敏先生提出的一樣，"永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰。"東西呼應(yīng)。
供應(yīng)鏈管理

要談所謂供應(yīng)鏈管理我們不得不稍微理順一下過(guò)去國(guó)際大廠在亞洲區(qū)甚至在臺(tái)灣采購(gòu)的一些演化過(guò)程。因?yàn)槲易约涸谕馍汤锩鎺Я?3年，可以講經(jīng)歷過(guò)好幾個(gè)年代的演化。70-80年代在臺(tái)灣的主要生產(chǎn)廠商大多是外商投資，象飛利浦，生產(chǎn)電阻、電容、簡(jiǎn)單的電晶體，慢慢的開始有一些臺(tái)商出現(xiàn)，他們大部分人在外商里學(xué)了一些經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)沒(méi)有什么所謂的工程人員。當(dāng)時(shí)我在RCA的采購(gòu)部，對(duì)臺(tái)灣的采購(gòu)大部分都是按圖施工，沒(méi)有什么太高深的能力，那時(shí)候的采購(gòu)可以說(shuō)在品質(zhì)、價(jià)格、交期這三項(xiàng)上。90年代臺(tái)灣的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)升級(jí)轉(zhuǎn)型了，進(jìn)入這一階段就是成品的提供，不光是零件的提供，這些OEM/ODM扮演的角色更加深化，包括研發(fā)能力、制造能力、財(cái)務(wù)能力，甚至遠(yuǎn)到國(guó)外制作發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，這已經(jīng)變成被選擇的條件之一。2000年以后全球化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，也可以講正式進(jìn)入所謂的價(jià)值鏈分工。戴爾的工作不再是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，而是市場(chǎng)，他去研究新的產(chǎn)品應(yīng)該長(zhǎng)什么樣子，他把新產(chǎn)品定義好以后，后面的階段幾乎都由上游的合作廠商來(lái)做。他們除了做前面講的這些研發(fā)、制造以外，又增加了很多價(jià)值鏈分工的工具，比如說(shuō)全球布局，甚至慢慢多了一項(xiàng)，逐水草而居。這些國(guó)際大廠因?yàn)橛嵪⒘魍ǚ浅？焖佟⒎浅７奖悖�所以�?guó)際大廠不光處于被動(dòng)由廠商來(lái)主導(dǎo)，而是主動(dòng)要求廠商，你的廠應(yīng)該設(shè)到蘇州，你的廠應(yīng)該設(shè)到張江，你的廠應(yīng)該設(shè)到昆山，因?yàn)槟抢锉容^適合整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，他們非常了解在大陸設(shè)廠、在制造業(yè)為主國(guó)家設(shè)廠的大致環(huán)境，所以在設(shè)廠地點(diǎn)方面也配合客戶的要求，所以在前年開始就發(fā)現(xiàn)了很多大廠包括戴爾在內(nèi)開始主導(dǎo)臺(tái)商到大陸來(lái)設(shè)廠的腳步快慢以及地點(diǎn)選擇。 這是廣義的供應(yīng)鏈管理，在大型外商的采購(gòu)策略里面可以大致上這么說(shuō)。談到供應(yīng)鏈管理，像戴爾的IPO就是亞太區(qū)供應(yīng)鏈管理分公司，實(shí)際上它執(zhí)行的動(dòng)作并不是訂單大小、訂單流程、訂單交期怎么排，這些過(guò)程事實(shí)上由于電子商務(wù)的快速、方便，根本跟距離沒(méi)有關(guān)系了。全球有六個(gè)廠，可以自己直接溝通，在電子商務(wù)上面下訂單、跟催、調(diào)整，這些都不需要當(dāng)?shù)豂PO的服務(wù)了，IPO的真正工作內(nèi)容反而在這方面，廣義的供應(yīng)鏈管理。

再一個(gè)是在制造方面的嚴(yán)謹(jǐn)程度。

你不光提供材料生產(chǎn)，還要負(fù)責(zé)后面的，所以你做的生意越大，你的運(yùn)轉(zhuǎn)資金就變得更高。很多公司都在往上推，當(dāng)然這不是壓榨廠商，因?yàn)橥�上移的話通常效率�?huì)更高。財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)能力變成合格供應(yīng)商的一個(gè)必備條件之一。

戴爾通常不希望供應(yīng)廠商只做我一家生意，通常我們開個(gè)玩笑說(shuō)，如果這個(gè)女孩子只有一個(gè)人在追，她可能條件不見(jiàn)得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的條件很好，戴爾也一樣，戴爾認(rèn)為我們的客戶廠商如果只做戴爾一家，我們覺(jué)得他的眼界不夠?qū)挘�他不�?jiàn)得經(jīng)常跟市場(chǎng)能夠保持很密切的聯(lián)系，你同時(shí)做戴爾也做HP、蘋果、IBM表示你對(duì)未來(lái)的把握很好，這樣的廠商反而是戴爾愿意合作的對(duì)象。

對(duì)于合作廠商，邁克爾·戴爾每年會(huì)跟他們進(jìn)行一次很深的交談，了解整個(gè)公司的動(dòng)態(tài)，了解整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理理念，以及對(duì)未來(lái)的看法。這些都是供應(yīng)鏈管理的部分。供應(yīng)鏈管理絕對(duì)不是狹義的字面上所謂的只是物流、訂單這些，廣義的供應(yīng)鏈管理真正落實(shí)在IPO上的還是很多的。

我91年進(jìn)入戴爾，早期我的觀念沒(méi)有那么深刻，也沒(méi)有那么成熟，我?guī)Я艘慌�美�?guó)的工程師來(lái)臺(tái)灣參觀工廠、選擇工廠，有一天我得到一個(gè)很深刻的印象，這也是一個(gè)很值得談的故事。我們?nèi)�參觀了一家的制造商，因?yàn)檫@個(gè)制造商的總經(jīng)理剛好跟我是交通大學(xué)同屆畢業(yè)的，住的同一個(gè)宿舍，大學(xué)時(shí)候很熟，他的業(yè)務(wù)副總又是我的同班同學(xué)，所以上上下下都比較熟悉，所以講話就比較直接，不必拐彎抹角，參觀完以后我們公司的一個(gè)工程師給他們提出很多意見(jiàn)和看法，基本上的看法就是，這個(gè)公司有很多需要改進(jìn)的地方。但是在開會(huì)前的幾分鐘的空檔，廠商的副總跟我們說(shuō)，你們公司這么挑剔有必要嗎，我們公司每個(gè)月在美國(guó)賣六萬(wàn)臺(tái)，客戶評(píng)價(jià)非常好，現(xiàn)在以O(shè)EM的身份進(jìn)來(lái)，你們提出很多很高的要求，這樣徒然增加我們的成本而已，你們覺(jué)得有必要嗎？我的立場(chǎng)也是很接近他的，我說(shuō)對(duì)啊，他們明明做的出來(lái)，為什么要用我們的方法做呢，這樣的話不是徒然增加他們的成本嗎？我跟我的同事講，他跟我說(shuō)，你們公司就好比一個(gè)中國(guó)餐廳，我進(jìn)到中國(guó)餐廳里面點(diǎn)了一個(gè)菜上來(lái)，菜非常可口，賓主盡歡，但是我進(jìn)入廚房以后覺(jué)得不大對(duì)勁，菜做得好是看廚師，他覺(jué)得這個(gè)菜味道對(duì)了就拿上來(lái)，如果今天挨老板罵了會(huì)影響到他的情緒，這也會(huì)影響到這道菜。我現(xiàn)在要的不是中國(guó)餐廳而是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯?xiàng)l炸幾分幾秒鐘也是一定的，都是有一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)存在，不一定要大師傅，一個(gè)服務(wù)生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來(lái)，全球生產(chǎn)一萬(wàn)個(gè)漢堡都是一樣的品質(zhì)。但是今天這個(gè)做法，我們給你一個(gè)訂單，然后擴(kuò)充生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來(lái)的東西能不能跟第一個(gè)線做出的一樣，所以品質(zhì)控制就是一大問(wèn)題。他這個(gè)比喻我覺(jué)得很恰當(dāng)，而且很深刻，聽(tīng)完以后我大為心服，我的同學(xué)也搖頭贊賞。那時(shí)候國(guó)際采購(gòu)組才六個(gè)人，但從此以后我在擴(kuò)展的過(guò)程當(dāng)中永遠(yuǎn)把品控人員放在第一位，品控人員在國(guó)際采購(gòu)里面的配備超過(guò)一半。尤其在這個(gè)社會(huì)上，任何一個(gè)退貨，1%-2％的退貨都可以，3％的退貨就可能會(huì)讓公司倒閉。

我常常把海爾跟戴爾進(jìn)行對(duì)比。兩個(gè)公司都是1984年開始，兩個(gè)公司都在高速成長(zhǎng)，都成為業(yè)界的典范。兩位老總都沒(méi)有很高的學(xué)歷，邁克爾.戴爾是大學(xué)一年級(jí)，張瑞敏先生也是后來(lái)很多學(xué)校才贈(zèng)予他很多榮譽(yù)學(xué)位的。

剛才講的是廣義供應(yīng)鏈管理的第一步，怎么樣去挑選我們的廠商。下一步就是我們很重視的共同成長(zhǎng)了。一個(gè)廠商被選擇好，他并不是從此就一勞永逸，安然地做我們的生意了，要不斷地精進(jìn)。戴爾要不斷地成長(zhǎng)、要不斷地進(jìn)步，供應(yīng)商也是一樣要不斷進(jìn)步。我們有一個(gè)執(zhí)行層面的團(tuán)隊(duì)，針對(duì)供應(yīng)商的對(duì)口單位，來(lái)評(píng)估你這一季的表現(xiàn)，哪些是好的，哪些是不好的，同樣是做芯片，三個(gè)廠商里面排名第幾。還有就是老板跟老板之間的對(duì)話，談公司的策略、未來(lái)合作的方向，這些通常都是一年至少一次。 70年代時(shí)候日商在臺(tái)灣有活動(dòng)，但最大的印象就是日商通常留一手，有些東西不愿意教你。戴爾完全不一樣，戴爾是傾囊相授，通常我們有好的東西都毫不吝嗇地傳授給供應(yīng)商。有一次在IPO的研討會(huì)上，很多人認(rèn)為跟大廠做生意是食之無(wú)味，棄之可惜，因?yàn)楸粔嚎s的很緊。像某些主機(jī)板生產(chǎn)廠商，自己有渠道銷售，同時(shí)也是戴爾的OEM,我給他們的看法是，你千萬(wàn)不要認(rèn)為食之無(wú)味、棄之可惜，因?yàn)槟愀�這些國(guó)際大廠的常年往來(lái)，就會(huì)像一個(gè)家庭醫(yī)生一樣，不斷地幫你改善體質(zhì)，不斷地幫你完善，千萬(wàn)不要低估了大型OEM帶來(lái)的一些價(jià)值。

我剛剛談到了，戴爾特別重視制造引導(dǎo)這一塊，但是研發(fā)與設(shè)計(jì)我也要談一談。以前在設(shè)計(jì)方面，你只要把產(chǎn)品設(shè)計(jì)好出來(lái)，一般來(lái)講不會(huì)太挑剔設(shè)計(jì)的內(nèi)涵、設(shè)計(jì)本身的品質(zhì)，但是隨著這幾年來(lái)的演化、演進(jìn)，戴爾這個(gè)大廠對(duì)于OEM廠商的要求慢慢深化，DFx，x就是一個(gè)變數(shù)值，可以代表M、Q、C、S。首先要求你這個(gè)產(chǎn)品的制造性是很好的，不要搞了半天搞不出來(lái)，很難生產(chǎn)制造，這是不行的。慢慢演變到Q，在設(shè)計(jì)當(dāng)中要避免掉容易發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題的地方。C，在制造當(dāng)中對(duì)設(shè)計(jì)的采用以及模具的開發(fā)不要采用高成本的，以前通常是曲高和寡、精工打造，在設(shè)計(jì)當(dāng)中就要考慮到他以后打開機(jī)器是不是用最小的力氣。

現(xiàn)在我要特別強(qiáng)調(diào)一下，在筆記本電腦上面學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)Phase Review Process有什么樣的要求。戴爾的任何一個(gè)產(chǎn)品從開發(fā)設(shè)計(jì)到產(chǎn)品的推出都有很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^(guò)程，目標(biāo)就是在每一個(gè)過(guò)程當(dāng)中都有一個(gè)PRP，比如說(shuō)現(xiàn)在定義產(chǎn)品，要定義到什么程度才能進(jìn)入設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)階段完了要得到什么樣的評(píng)分才能進(jìn)入試產(chǎn)階段，之后再進(jìn)入量產(chǎn)階段，到上市，上市之后要到這個(gè)產(chǎn)品生命周期的末端，每一道程序都要有一個(gè)評(píng)分。因?yàn)橐郧鞍l(fā)生過(guò)很多，中間的過(guò)程沒(méi)有去管制，也許開發(fā)過(guò)程拖了太久，結(jié)果到試產(chǎn)又拖了十天，量產(chǎn)又拖了十天，結(jié)果整個(gè)過(guò)程拖了六十天，這樣你的市場(chǎng)占有率就降低了很多，如果你晚了半年，最后你拿到的市場(chǎng)占有率就縮小很多。

狹義的供應(yīng)鏈管理

戴爾為什么會(huì)這么優(yōu)化他的供應(yīng)鏈，其實(shí)里面有幾項(xiàng)重要因素。每一臺(tái)在生產(chǎn)線生產(chǎn)的東西都是"名花有主"，通常出來(lái)之后就送到客戶手上。一般所謂的鏈條式生產(chǎn)線，一臺(tái)機(jī)器放在生產(chǎn)線一頭慢慢移動(dòng)，每個(gè)操作員在他那一站就加入自己所負(fù)責(zé)的零件，一直到生產(chǎn)線的末端。這樣的Line Production通常適合同一規(guī)格大量生產(chǎn)，速度快、效率高，但是彈性比較差。戴爾全球的生產(chǎn)都是cell production，不是line。他每一個(gè)工作區(qū)的鏈條跑過(guò)來(lái)并不是直接穿過(guò)去，而是轉(zhuǎn)個(gè)彎到我這個(gè)區(qū)域里來(lái)，這個(gè)區(qū)域里擺了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一臺(tái)機(jī)臺(tái)上面就是一張機(jī)器的要求規(guī)格，它的要求可能跟下一臺(tái)不一樣，每一個(gè)批量就是一臺(tái)，這個(gè)操作員就要了解這臺(tái)機(jī)器要什么樣的CPU，要裝什么樣的軟件，等它再回到生產(chǎn)線上時(shí)已經(jīng)變成一個(gè)與眾不同的機(jī)器，他可能跟前一臺(tái)和后一臺(tái)都不一樣。這就是最大的特色，戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方，也可以講是他整個(gè)供應(yīng)鏈里面與眾不同的地方。

下一個(gè)不同的地方，所有的廠商因?yàn)楦�戴爾有長(zhǎng)期合作的關(guān)系，因此所有的合作廠商都是門當(dāng)戶對(duì)的，都有足夠的財(cái)務(wù)能力來(lái)支撐他們跟戴爾之間的商業(yè)往來(lái)，所有這些廠商在我們的六大廠區(qū)都設(shè)有他們的循環(huán)式倉(cāng)庫(kù)，廠商有義務(wù)根據(jù)合約保留兩個(gè)禮拜的存貨。只有少數(shù)的象CPU這樣的零件戴爾才有庫(kù)存，這是戴爾才會(huì)有4-5天庫(kù)存的原因之一。

所有的廠商都有一個(gè)很大的頭痛的地方，產(chǎn)品到了周期后要留下來(lái)多少，或者說(shuō)我們?cè)摻Y(jié)束的時(shí)候還有很大一部分庫(kù)存。我們有一個(gè)很重要的績(jī)效指針，如果產(chǎn)品在生命周期末端有太多的庫(kù)存，不可容忍的庫(kù)存的話，這對(duì)管理來(lái)講就是很大的一個(gè)問(wèn)題。

我把剛剛的敘述圖象化。某一天九點(diǎn)鐘到廠的有哪些東西，十一點(diǎn)鐘到廠的有哪些東西，非常精密地描述了貨物的內(nèi)容，這個(gè)貨柜一靠上碼頭門一打開才算戴爾的庫(kù)存，之前不算是戴爾的庫(kù)存。這里面是配料，這一端描述的是跟配料之間的關(guān)系。另一端，一旦生產(chǎn)完到這邊包裝產(chǎn)品之后就可以直接運(yùn)到客戶手上。這個(gè)材料在這里停留的時(shí)間通常是非常短的，只有幾個(gè)小時(shí)，通常從零件變成產(chǎn)品，所以真正停留在戴爾里面的時(shí)間只有幾個(gè)小時(shí)而已，這跟上一頁(yè)是一樣的內(nèi)容，比較圖象化，這是他來(lái)的時(shí)候靠向卸貨碼頭。這已經(jīng)是相當(dāng)詳細(xì)地描述了戴爾怎么樣減少庫(kù)存，優(yōu)化供應(yīng)鏈。