陷入激烈競爭中的各行企業(yè)，都發(fā)現(xiàn)其競爭手段越來越單一，市場空間越來越狹窄。本來還可以茍延殘喘的三四級市場，如今已經(jīng)有眾多的巨型戰(zhàn)艦進(jìn)入，無論是網(wǎng)絡(luò)還是終端都是越來越擁擠。渠道扁平化和直銷（產(chǎn)品直接從廠家到客戶），就成為所有人的救命稻草。但變革除了面臨競爭對手的堵截，其內(nèi)部的秩序與平穩(wěn)過渡更重要，換句話說，大家的競爭雷同時(shí)，區(qū)別就只在于看誰會(huì)先犯錯(cuò)誤自殺。 

　　以下就某工業(yè)企業(yè)銷售渠道由代理到直銷的轉(zhuǎn)變，進(jìn)行分析總結(jié)。本文不會(huì)對變化過程進(jìn)行詳細(xì)描述，而是講述是哪些行為對結(jié)果產(chǎn)生了有效的影響，這樣讀者通過換位思考，更具有價(jià)值。同時(shí)本文也不是僅僅描寫“渠道”變化，因?yàn)閱为?dú)的渠道變化，而其他政策變動(dòng)跟不上的話，渠道動(dòng)蕩會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難，如家電行業(yè)樂華公司在2002年遭遇的那樣。 

　　在此將該企業(yè)簡稱S公司，隸屬于某集團(tuán)銷售中心，銷售B產(chǎn)品，所在市場簡稱L市。 

　　主要市場特征 

　　1、市場競爭手段仍然以價(jià)格戰(zhàn)為主。 

　　①價(jià)格始終是最敏感、最重要的競爭因素之一。 

　　②激烈競爭造成。 

　　③對于技術(shù)含量、附加值低的商品，競爭手段往往單一，導(dǎo)致降價(jià)力度的大小要高于競爭手段多樣性。 

　　④出臺價(jià)格策略對于時(shí)機(jī)的把握非常重要。 

　　⑤變相降價(jià)手段趨多樣化。 

　　2、低端產(chǎn)品占市場主流。再多的企業(yè)、再多的品牌，取勝對手的歸根到底仍舊是低價(jià)格。 

　　3、對銷售終端網(wǎng)點(diǎn)的控制難度很大。 

　　受地理位置、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平區(qū)域差異大、單一網(wǎng)點(diǎn)的市場空間有限等因素的影響，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)布局分散而不均勻，城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)比較集中而鄉(xiāng)村網(wǎng)點(diǎn)相隔甚遠(yuǎn)，市場管理及信息反饋在準(zhǔn)確性、及時(shí)性等方面存在不足，這極大影響了銷售公司對終端的控制能力。 

　　4、區(qū)域市場發(fā)展不平衡。 

　　5、市場競爭不規(guī)范，影響因素有：　

　　①對手市場競爭手段靈活： 

　　②市場競爭，由人際關(guān)系到制度取勝。 

　　以非正常市場開拓手段對正常市場秩序造成的破壞，在長遠(yuǎn)發(fā)展過程中，又會(huì)制約自身市場的拓展。 

　　③內(nèi)部管理不善。政策執(zhí)行出現(xiàn)偏差，也許過錯(cuò)不在于政策本身或者執(zhí)行人員身上，而是執(zhí)行過程中的執(zhí)法尺度不一。 

　　變革過程 

　　S公司在L市的市場運(yùn)作始于2001年，形式為辦事處，市場開拓手段是發(fā)展經(jīng)銷商，依靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源與資金來開拓市場，管理手段是完成協(xié)議簽訂任務(wù)，給與季度返利，最高者年返利可達(dá)10萬元。 

　　業(yè)務(wù)操作辦法是：銷售人員負(fù)責(zé)發(fā)展經(jīng)銷商、建立銷售網(wǎng)絡(luò)、項(xiàng)目洽談、管理市場、協(xié)調(diào)發(fā)貨等工作；薪酬模式是提成制，無底薪，根據(jù)所管轄經(jīng)銷商的銷量確定提成比例，年終和勞動(dòng)競賽時(shí)成績突出者會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。 

　　人員的管理屬于命令式、粗放式，主要是基于一種強(qiáng)力的企業(yè)文化，而非效率和效益目標(biāo)。 

　　2002年在L市部分區(qū)域市場開始啟動(dòng)，2003年銷售網(wǎng)絡(luò)初具輪廓、知名度開始上升，借生產(chǎn)線在當(dāng)?shù)赝懂a(chǎn)的機(jī)會(huì)，開始渠道改革； 

　　2004年初開始組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)：辦事處升格為銷售公司，擁有二次分配權(quán)，在下縣建立分公司，負(fù)責(zé)完成所在市場的任務(wù)分解，市場劃分非常細(xì)因此力度也較大，但分公司的管理職能要大于銷售職能； 

　　04年3月取消了中間商政策，執(zhí)行企業(yè)經(jīng)業(yè)務(wù)員到客戶的“直銷”模式，主要為了達(dá)到以下目的： 

　　1、取消了中間環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對市場終端的掌控力度，同時(shí)規(guī)范市場，避免無序競爭造成混亂局面。 

　　2、將給經(jīng)銷商的返利，轉(zhuǎn)化為給客戶讓利，從而增加產(chǎn)品的價(jià)格競爭力。 

　　3、取消返利，減少企業(yè)負(fù)擔(dān)的成本。 

　　渠道變革取得了很大的成果， 2003年銷量為20萬噸，2004年增加到82萬噸，同比增長400%。


關(guān)鍵點(diǎn) 

　　執(zhí)行： 

　　2003年開始 “執(zhí)行”成為管理過程中最熱門的一個(gè)詞，柳傳志先生說過：有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運(yùn)行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。 

　　執(zhí)行包括“干什么工作，什么人來干，用什么方法干”等內(nèi)容，前兩項(xiàng)都不是基層所能決定的，所以執(zhí)行首先是管理者的工作。最終的效果，取決于“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是“管理”，即管理者要做的是領(lǐng)頭羊，而不是牧羊犬。 

　　在初撤銷經(jīng)銷商、建立直銷網(wǎng)點(diǎn)的初期，業(yè)務(wù)人員在貫徹執(zhí)行中心意圖方面，存在著猶豫甚至逆反的心理，或者在執(zhí)行過程中走形式、作表面文章。原因在于取消中間環(huán)節(jié)、直接運(yùn)作銷售網(wǎng)點(diǎn)與用戶，勢必會(huì)影響原有經(jīng)銷商的利益而遭到抵制，同時(shí)業(yè)務(wù)人員要直面銷售工作中面臨的巨大壓力，在精力體力財(cái)力方面需要大量投入，習(xí)慣與惰性難以在短時(shí)間內(nèi)得到主觀改變的。　

　　在此過程中，銷售中心領(lǐng)導(dǎo)沒有簡單的通過命令，傳達(dá)工作壓力、銷售模式轉(zhuǎn)換的重要性，而是本著發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的思路，對S公司的工作進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)。他們深入市場一線，花費(fèi)了大量的時(shí)間、精力對業(yè)務(wù)員到區(qū)域經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換進(jìn)行指導(dǎo)，參與業(yè)務(wù)人員招聘、與客戶和銷售終端進(jìn)行接觸等具體工作。 

　　管理者的做法，不會(huì)直接帶來銷售業(yè)績的提升，而在于身先士卒的示范，增強(qiáng)了職工拋棄經(jīng)銷商走直銷的決心和力度，找到了明確的市場操作辦法，理順了思路，從而確保S公司通過變革，實(shí)現(xiàn)了營銷管理質(zhì)的突破，最終取得較好的成績。 

　　渠道變革的過程中，保持業(yè)務(wù)員、客戶的穩(wěn)定，平穩(wěn)過渡是十分重要的，家電業(yè)樂華公司的渠道改革失敗，就是冒然激進(jìn)導(dǎo)致資金鏈、業(yè)務(wù)鏈斷裂的案例。 

　　交流與溝通： 

　　交流與溝通是管理者發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的最主要手段。通過交流把暴露出來的問題，解決起來更具有針對性，那些隱藏的問題才容易積累成較壞的結(jié)果。不注重細(xì)節(jié)的一刀切式管理，容易受到下屬的軟磨硬抗，并導(dǎo)致人心渙散。 

　　為了及時(shí)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)人員的心態(tài)，S公司內(nèi)部就企業(yè)效益、取消中間商政策、直銷等進(jìn)行了多次的廣泛討論，雖然區(qū)域經(jīng)理持不同意見，而且最后的服從，一定程度是遵守來自上級領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃或者命令，但是通過討論大家對于經(jīng)銷轉(zhuǎn)直銷涉及的利弊權(quán)衡有了很深入的認(rèn)識，所以在3月中旬實(shí)行新的銷售模式后，Ｓ公司在取消中間商、建立健全銷售網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際工作中，整體執(zhí)行還是比較徹底的，在增強(qiáng)了自身駕馭市場的能力同時(shí)，也給銷售中心各區(qū)域公司創(chuàng)出了一條新路。 

　　在公司日發(fā)貨突破4000噸記錄、投產(chǎn)一周年等時(shí)候，銷售中心領(lǐng)導(dǎo)過來慶祝、鼓勵(lì)，動(dòng)作不大但激勵(lì)效果明顯。 

　　基礎(chǔ)管理工作： 

　　基礎(chǔ)管理工作，顧名思義，就是在工作開展的初始階段必須做好的一些事情，是需要一點(diǎn)一滴的積累才能出效果，恰恰這些事情又是一些容易被忽視，或者借口放到一邊的，具體包括企業(yè)經(jīng)營的方針政策、機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作流程、內(nèi)部分配制度、人力資源管理辦法、客戶資源統(tǒng)計(jì)管理等內(nèi)容。 

　　做好基礎(chǔ)管理工作的關(guān)鍵是：①注重細(xì)節(jié)；②形成制度化、表格化；③層層落實(shí)，一步到位。 

　　基礎(chǔ)管理工作要做好，公司一把手的工作態(tài)度是十分重要的，必須親歷親為。因?yàn)樯⒙�慣了的區(qū)域經(jīng)理大都不喜歡文字工作，他們?nèi)魬?yīng)付與扯皮十分容易，對其處置則往往超出了辦事員的權(quán)力范疇。 

　　基礎(chǔ)管理工作必須從開始就盡可能完善，即使會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間，都是值得的，如果沒有一個(gè)好的開端等事后修補(bǔ)，往往事倍功半，因?yàn)楹芏嗟木�力與時(shí)間都花費(fèi)在糾錯(cuò)而不是出成績上了。 

　　對于基礎(chǔ)管理工作來講，如何權(quán)衡利弊逐步達(dá)到政策的最優(yōu)，要比得出孰對孰錯(cuò)的結(jié)果更重要。 


　4P策略的變更 

　　★產(chǎn)品策略 

　　S公司于2003年10月6日正式向市場投放產(chǎn)品，市場策略定位主要是針對中、高端市場，因此價(jià)格較高。但是由于此類市場空間有限，在當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)和企業(yè)的品牌競爭力并沒有顯現(xiàn)出來。公司根據(jù)銷售人員提議于16日開始投放一較低型號與價(jià)格的大眾型產(chǎn)品，隨即市場開始快速啟動(dòng)，市區(qū)比較大的工程項(xiàng)目開始大量進(jìn)入。 

　　2004年3月初，在生產(chǎn)工藝逐步完善、設(shè)備磨合成功等條件成熟后，公司開始生產(chǎn)高標(biāo)號產(chǎn)品，依靠技術(shù)優(yōu)勢搶占高端市場。3月16日，根據(jù)部分市場的需求，結(jié)合公司的生產(chǎn)工藝，開始向市場投放一中間型號的產(chǎn)品，以彌補(bǔ)部分市場的空缺。 

　　至此S公司真正實(shí)現(xiàn)了比較完整的產(chǎn)品線，有了同時(shí)針對高、中、低端細(xì)分市場的競爭武器，品種的多樣化，滿足了用戶各方面的需求，市場競爭的回旋余地也開闊了許多。 

　　★價(jià)格策略 

　　價(jià)格策略的變動(dòng)，伴隨與產(chǎn)品策略，而非獨(dú)立運(yùn)行的，那些只要銷量或市場份額，放棄利潤的做法都是目光短淺且不會(huì)長久的。 

　　S公司的產(chǎn)品銷售具有季節(jié)性特點(diǎn)，因此價(jià)格變動(dòng)主要是根據(jù)銷售淡旺季進(jìn)行的，基本是約定俗成的，淡季降10元，旺季漲10塊，一年一般兩次。而對于競爭對手的主動(dòng)挑釁則反應(yīng)遲鈍，有些政策的發(fā)布是隨意或反復(fù)的，在經(jīng)營權(quán)已經(jīng)下放的情況下，反映出來的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于市場把握能力不強(qiáng)，此領(lǐng)導(dǎo)在利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面有很強(qiáng)的原則性，但是在控制市場方面能力很弱，逃不出生產(chǎn)企業(yè)的瓶頸。 

　　主導(dǎo)、主動(dòng)，才是價(jià)格策略有效性的保證。　

　　★ 廣告促銷策略 

　　企業(yè)選擇直銷模式，就必須擁有強(qiáng)大的市場拉動(dòng)力：一方面要建立一支龐大的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，另一方面就需要大范圍的廣告宣傳，增加品牌知名度，影響消費(fèi)者的購買欲望，同時(shí)加強(qiáng)終端網(wǎng)點(diǎn)的信心——該企業(yè)的直銷并非是十分徹底的。 

　　S公司的做法是：2002年11月在L市日報(bào)發(fā)布一篇題為《狼來了》的軟文廣告，引起了很大反響；2003年6月，在L市主要下縣道路兩側(cè)發(fā)布了規(guī)模較大的墻體廣告；03年五一、04年元宵節(jié)期間先后進(jìn)行了區(qū)域公司最早的兩次彩車巡游活動(dòng)，都取得了明顯的效果。正是產(chǎn)品宣傳與品牌傳達(dá)到了客戶，才保證了直銷運(yùn)作的可行性。 

　　宣傳促銷活動(dòng)，追求借勢造勢，靠的不是蠻力與大把鈔票，神州六號遨游太空期間，很多企業(yè)所發(fā)布的廣告證明，沒有自己的策略卻一味跟風(fēng)，只會(huì)勞民傷財(cái)。 

　　★ 渠道策略 

　　重點(diǎn)是：①建立辦事處形成銷售管理區(qū)域化 

　　②一線人員本土化 

　　S公司在L市的市場的布局，依托于比較健全的銷售網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)是根據(jù)L市的行政區(qū)域劃分，設(shè)立8個(gè)區(qū)域分公司——不具備法人和二次分配權(quán)，在當(dāng)?shù)卣衅敢痪�業(yè)務(wù)員，編織成管理133個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、辦事處的銷售網(wǎng)點(diǎn)，帶動(dòng)6000多個(gè)行政村形成的市場布局。這個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，對于公司覆蓋市場、及時(shí)傳達(dá)政策、反饋市場變化，具有很大的價(jià)值，基本可以達(dá)到市場操作一桿到底的效果。 

　　人員的本土化，是迅速了解和滿足當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨蟆⒃诙虝r(shí)間內(nèi)迅速啟動(dòng)市場的最佳手段。業(yè)務(wù)員的招聘，既充實(shí)了銷售隊(duì)伍，增加了年輕的活力，增加了內(nèi)部競爭空氣，更好的利用了當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)資源，亦可借機(jī)挑選、培養(yǎng)后備人才，同時(shí)也是一項(xiàng)有效的企業(yè)宣傳過程，可謂一舉多得。 

　　建立一支有效、精干的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍是件困難的事情，而且很難在短時(shí)間內(nèi)完成；保持業(yè)務(wù)員隊(duì)伍一定流動(dòng)性同樣很重要，至于如何穩(wěn)定軍心就在于管理者的把握分寸了。　　 

　　回顧整個(gè)變革過程，還可以能夠看到： 

　　1、成績不是一兩個(gè)人所能取得的，也不是說只要是努力、付出了辛勤汗水就馬到成功，業(yè)績是很多主客觀因素綜合起來作用的結(jié)果，而不懈努力是根本保證。 

　　2、銷售政策的執(zhí)行，除了價(jià)格策略的運(yùn)用外，對市場的影響很多是潛移默化的，單一策略的實(shí)施，已經(jīng)不會(huì)造成很大的市場波動(dòng)，差別更多在于工作效率與效益的高低，這方面又很容易被掩蓋和忽視，營銷管理對于決策的科學(xué)性和細(xì)節(jié)要求，將會(huì)越來越高。 

　　3、市場策略是沒有絕對正確錯(cuò)誤之分的，結(jié)果也具有不可預(yù)見性。不同的管理風(fēng)格、看問題的角度、以及不同的人實(shí)施起來，導(dǎo)致的結(jié)果也不相同，因此不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題才是最重要的。 

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