很多人都認為，條例實施之后的國內直銷市場沉寂了、沒落了，但記者2006年1月從南到北走訪了一些正規直銷公司的朋友之后，發現事實并不像人們想象的那樣悲觀。雖然以前那種群情激昂、振臂高呼的場面已經消散殆盡，但是沉下心來做銷售，或趁年底搞一些增進感情、寓教于樂的聯歡活動，反而讓直銷員們體味到了踏實工作的快樂。  
  
　　同時，正規直銷公司們也沒閑著。一些天獅的朋友告訴記者，公司已將“六網”之一的“旅游網”全面啟動，增加了直銷員的展業工具，在第一站泰國體驗過的直銷員都說：“棒極了！”而新時代的直銷員們則對公司1月底舉辦的泰國年會興奮不已。“這體現了公司的雄厚實力，我們對未來很有信心！”一位新時代的直銷員對記者說。

　　由此可見，“發展才是硬道理”。只要企業在積極前行，直銷員們自然就有信心跟隨企業風雨兼程，渡過難關。不過，這也從一個側面反映了直銷條例確實帶來了中國直銷行業的變革，內資直銷企業們有望一掃1998年之后的陰霾，打一個漂亮的“翻身仗”。

　　民族企業是一個非常寬泛而抽象的概念，但它與民族感情是緊密地聯系在一起的。因此，雖然內資直銷企業自誕生的那天起，生存的大環境并不如意，一度還被迫全面退出市場，但是它們一直在堅韌地抗爭著，業界也對試圖扛起“領軍”大旗的內資直銷企業給予了極大的期望和支持。

　　而當歷史發展到今天，我們驚喜地發現，在煎熬了近十年之后，政府對于內資直銷企業的態度有所改觀：一些會議的召開，一些政策的松動，都表明了內資直銷企業即將迎來公平的市場環境。比如，2003年參加“廈門會議”的直銷企業中，內資直銷企業的數量為0家，而參加2004年“廈門會議”的內資直銷企業有6家，占參會企業的1/4強；比如，業界普遍猜測，條例關于直銷企業可銷售“控股公司生產產品”的規定，是在有意識地促進中小型直銷企業和有實力的大型企業進行整合……

　　不管怎么說，內資直銷企業的未來都是大有希望的。

　　收獲時節 經過十多年的發展之后，內資直銷企業已經熟悉了直銷運作，也建立了良好的市場口碑，進入了犁好田、培好土，只等栽苗的境界。由于它們多年來委屈但不抱怨，艱難但不放棄，政策也適時地向它們傾斜，讓它們等來了盼望多年的大豐收。

　　先天優勢 中華民族是一個很善于學習的民族，在十幾年向國外企業取經并結合自身情況進行調整之后，內資企業已經取得了飛速的發展，也清楚地知道自身的問題所在，并積極地進行著改變。

　　另外，在國內發展直銷，內資企業有了解市場需求、貼近百姓生活的先天優勢。它們很容易在國內大環境發生改變時，及時作出相應的調整。比如當年天獅走出海外，新時代適時調整為“國珍專營”，都是很好的例子。

　　蓄勢待發 “不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。”內資直銷企業在十多年的沉淀之后，已積累了雄厚的實力。比如天獅集團，在全國已經建立了近3,000家專賣店，2004年營業額為14億元。而業界普遍評價，天獅在國內的營業額僅占其全球營業額的1/10。

　　還有福建福龍，又稱“小安利”，從2000年底成立第一家專賣店開始，到2002年，福龍專賣店已開設100余家，且以每個月5家店以上的速度在增長。

　　而另一家知名企業新時代，頂著“紅頂直銷”的帽子，在市場上披荊斬棘，無往不利。近年來在東南亞市場的開發上也頗有成果。

　　樹民族旗幟 中國入世的目的之一是，讓中國企業在世界上學習、成長、鍛煉成為世界級企業。因此，人們都盼望在直銷這個領域里能多幾面國人自己的旗幟。這也是為何各內資直銷企業的直銷員提到自己的企業時是那么的自豪，因為他們在為民族的宏圖偉業，貢獻著力量。

　　另外，在傳播傳統文化方面，內資直銷企業也起到了重要的橋梁作用。有不少內資企業設計了具有中國特色的組織結構，比如新時代的一些專營店中就設有“黨支部”；而另一些企業，則開發出了具有中華文化特色的產品。當它們開展業務的時候，從另一個層面宣揚了民族文化。

　　地利人合 內資直銷企業在內地土生土長，對內地的國情政策、民俗風情、消費習慣、市場需求等的掌控上，占據絕對的優勢。等時機成熟了，只要獵到合適的管理人才，能夠得到快速的發展。

　　產品優勢 內資直銷企業的另一優點是產品的相對價位低，比較適合中國民眾的購買力水平。同時，在產品文化的打造上，內資企業也非常重視和國內的熱點文化、傳統文化相結合。比如，天獅的“高鈣素”上市之時，正好響應了當時“全民補鈣”的號召；而新時代“松花粉”文化的打造，則包含了強烈的民族特色；另一家實力雄厚的企業—南方李錦記，為旗下無極限品牌“中草藥”文化所進行的大力投資，都使得國人在接受內資企業產品的時候，感到格外親切。