綜述篇

直銷新年話收編

立法地震，直銷團隊暗潮洶涌

直銷立法后，各公司包括直銷團隊表面雖然看似平靜，底下卻暗潮洶涌。甚至有業(yè)內(nèi)專家分析，一百家直銷企業(yè)申請30個直銷牌照，在如此狀況下，直銷團隊不可避免地將在今年迎來一個新的收編風(fēng)暴；而且，現(xiàn)在有跡象表明，這種流動已經(jīng)開始！ 
　　1996年，國家批準了41家外資直銷企業(yè)，當時大量的直銷團隊被收編到外資企業(yè)的經(jīng)銷商隊伍中，1998年，當時國家批準了十大轉(zhuǎn)型直銷企業(yè)，這個時候，又有大量的直銷團隊流向這十個轉(zhuǎn)型企業(yè)，時間的腳步走到2006年，在直銷法規(guī)的規(guī)范下，直銷團隊是否又將歷史重演？拿到牌照公司的直銷團隊是否會通過收編其他公司的經(jīng)銷商隊伍迅速擴大自己的直銷團隊？而沒有拿到牌照的公司，整個團隊就可能在法規(guī)的規(guī)范下不做直銷，或者被收編到牌照到手的公司？ 
　　收編團隊，在直銷中并不是一個什么新概念。在國外，許多成熟的團隊或者系統(tǒng)人脈網(wǎng)絡(luò)都是可以進行拍賣的，而拍賣的標準就是看你的網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)是否完整有序，看你的銷售額和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展比例關(guān)系，看你的培訓(xùn)師的多少以及領(lǐng)導(dǎo)人的級別等等。

在國內(nèi)，顯然因為發(fā)展環(huán)境畢竟有所差距，所以當你上任何一家直銷網(wǎng)站的論壇，你都會看到相互挖腳的帖子頻頻出現(xiàn)。有這樣一個真實的故事：有兩個好朋友，分別在如新和安利工作。他們之間經(jīng)常有一些個人私人事務(wù)需要快遞資料。盡管在同城，他們也不會直接讓快遞公司在兩個公司之間來往，而是共同找到一個中間人，寧愿多花錢和時間在中間人這兒做一個中轉(zhuǎn)，也不愿讓公司其他員工知道他倆之間在交往。

這個故事所反映的是直銷企業(yè)之間的競爭折射現(xiàn)象，可以想象，在競爭更激烈的經(jīng)銷商中間，是怎樣的一種白熱化的局面。而且，這種競爭現(xiàn)在變得越來越激烈起來。安利的劉楓認為，未來競爭，決定勝負的是人才的競爭，“這是由行業(yè)的特點決定的，人的素質(zhì)起決定性的作用。可以夸張點來說，劃分場地、直銷牌照都是假的，最終決定的就是人才。”

其實人才的高速流動一直困擾著世界直銷業(yè)，據(jù)說世界直銷人員流動率高達40％～80％。而安利早已淪為中國直銷業(yè)“黃埔軍校”的尷尬之中。隨著直銷法的出臺，大量企業(yè)蜂擁進入該行業(yè)，專業(yè)人才的挖角將在所難免，甚至很多沒能拿到牌照企業(yè)的團隊整體都有可能被挖走。一些直銷業(yè)中的高級經(jīng)銷商表示，其實收編團隊并不利于團隊管理，例如2004年初天獅就曾經(jīng)對原來收編自傳銷企業(yè)的一個“雜牌”系統(tǒng)整體砍掉。但是在目前市場大洗牌的關(guān)鍵，擴展的野心必然超越對這種管理風(fēng)險的限制，收編甚至收買團隊都并非沒有可能。

“我們大量收編團隊，條件優(yōu)惠！是精英的直接聯(lián)系我們！”韓先生說。他是天獅直銷員，為吸收更多人，他創(chuàng)辦天獅直銷網(wǎng)，自任站長。“首先我有3年的經(jīng)驗，可以讓大家掌握成功的方法，不再走彎路，節(jié)省你寶貴的時間，去開拓更多的市場。我有各種各樣的資料可以提供給你，公司的各種消息你會迅速的知道。”還有諸如此類的帖子不一而足。

王宇所在的團隊也多次遇到前來挖腳的現(xiàn)象。王宇笑著說，“他們挖安利的人，目的是為了公司；而我挖他們過來，對他們自身有好處。再加上他們不排斥直銷，在安利的培訓(xùn)系統(tǒng)和平臺下，比較容易適合他們發(fā)展。”據(jù)王宇透露，安利很看重人才培養(yǎng)。在團隊培訓(xùn)方面，一些大城市每個區(qū)都有固定的正規(guī)教室，有專門的培訓(xùn)老師進行銷售人員培訓(xùn)。不過他發(fā)現(xiàn)，以前只需要解釋安利不是傳銷就能招來人才，但現(xiàn)在不行了，要詳細分析安利和其他企業(yè)的競爭優(yōu)劣勢才能湊效。而他們的課程設(shè)置，也增加了競爭的內(nèi)容。

從某種程度上說，關(guān)鍵人物的流動，給公司帶來的絕對是爆炸性的影響。對外宣稱“創(chuàng)立國際知名品牌就要有高素質(zhì)人才儲備作保障”的天獅集團總裁李金元，2004年遭遇重大人事動蕩“駱王錢事件”——“精神教父”駱超、大中華區(qū)總經(jīng)理王君平和執(zhí)行總裁錢港基相繼離開。與此相關(guān)聯(lián)，天獅中國區(qū)數(shù)十位高管相繼離去。人才離去讓天獅遭遇重創(chuàng)，事件發(fā)生一年后的今天，新團隊未能讓國內(nèi)的營業(yè)額再保持此前3倍的增長速度。2003年，如新正式進入中國，曾發(fā)生過安利的數(shù)十位高階經(jīng)銷商甚至包括鉆石級的經(jīng)銷商跳槽到如新的新聞事件，由此可見直銷團隊的流動性是如此不可預(yù)測，在今天直銷立法的關(guān)鍵時刻，直銷人又會做出怎樣的選擇，我們拭目以待。

弱者愈弱，中小團隊變動加劇

高級經(jīng)銷商尚且如此，許多基層組織在經(jīng)營型領(lǐng)袖素質(zhì)不高的狀態(tài)下，恰遇直銷立法的敏感時刻，團隊當然更會加劇流動，特別是一些中小團隊，由于對公司或制度等理解都不夠，而自己的個人領(lǐng)導(dǎo)能力和魅力不足已吸引和帶動下級銷售人員，這個時候又常常是只能在消費者中尋找一次性的經(jīng)營業(yè)績，一些不能在直銷中得到利益的人群自然會離去；而某些區(qū)域市場仍然存在相對較不成熟的運作模式，更是加劇了中小團隊的變動。

直銷行業(yè)領(lǐng)袖的帶動作用非常重要，中小團隊的領(lǐng)導(dǎo)不能快速將本團隊業(yè)務(wù)和人脈網(wǎng)絡(luò)進行倍增，就會導(dǎo)致團隊核心競爭力的脫節(jié)，甚至有時因為獎金制度的問題，領(lǐng)導(dǎo)人的銷售成績大大超過下面團隊成員的業(yè)績，這時候整個團隊就有可能發(fā)生雪崩，團隊的流動也就顯得合乎常理了。

市場競爭復(fù)雜化，搶線情況更大量出現(xiàn)

直銷立法后，由于得不到批準的企業(yè)會很多，絕大多數(shù)的企業(yè)面臨四條出路：一是和合法的直銷企業(yè)合作；二是轉(zhuǎn)入國際市場；三是關(guān)門歇業(yè)；四是轉(zhuǎn)入地下操作。因為合作可能性不大，有牌的直銷企業(yè)要保持自己的市場份額和品牌特色不變，不會允許其他企業(yè)分享自己的市場；轉(zhuǎn)戰(zhàn)國際市場，需要有實力，在國內(nèi)沒有實力，到國外發(fā)展更困難；關(guān)門歇業(yè)是不愿意的，畢竟要生存；所以一大批會轉(zhuǎn)入地下無照經(jīng)營，或者根本不講直銷，搞灰色經(jīng)營。這種直銷市場上出現(xiàn)的公開直銷和地下直銷并存的情況，必然會導(dǎo)致市場競爭的復(fù)雜化，從而出現(xiàn)搶線情況也是見怪不怪了。

不可忽視的一點，盡管有不少直銷團隊的正常收編存在，更令人擔(dān)心的是，隨著直銷立法的明朗化，國家打擊傳銷的力度加劇，而許多打著直銷的旗子進行非法傳銷勾當?shù)娜巳菏谴_實存在的，而且還不少——暫且稱他們?yōu)椤爸变N難民”。他們忙碌的，不是怎樣提升自身實力、怎樣提高業(yè)績，而是緊盯著新開盤的公司，也不論好壞，總之搶個先機，加入之后便整天想著怎樣找個大網(wǎng)頭，拉個千二八百人的團隊，實現(xiàn)輕松致富的美夢。

這個人群在直銷中走火入魔，不愿離開這個行業(yè)也不愿腳踏實地的耕耘，他們在發(fā)財?shù)拿缐糁胁辉盖逍眩�消耗了光陰也消耗了成本，他們被稱為直銷難民。

在他們心中永遠只有三個概念：先機、制度、網(wǎng)頭。他們的黃粱美夢也正是建立在這三點的基礎(chǔ)之上，沒有學(xué)習(xí)、沒有努力、沒有面對困難的勇氣。

因此，他們在先機、制度、網(wǎng)頭這三個概念的支配下，一次次選擇，一次次失敗，又開始一次次選擇。于是被成為跳蚤，被成為難民——他們的最大特點就是流動性強(直銷難民在本期的系統(tǒng)解密欄目有日暉第一人熊和平的采訪，精辟地總結(jié)了直銷難民產(chǎn)生的八大原因)。

團隊核心競爭力的缺失

核心競爭力的概念在上世紀90年代提出，大抵在本世紀初由張維迎在國內(nèi)發(fā)揚光大。國內(nèi)學(xué)術(shù)界對這一概念進行了深入廣泛的研究，有學(xué)者認為，核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。張維迎更是巧妙的把它歸納為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”。用一句直銷術(shù)語來講，核心競爭力是不可復(fù)制的。

系統(tǒng)之所以為系統(tǒng)，是因為它對行業(yè)有著獨特的理解。譬如耶格系統(tǒng)偏重產(chǎn)品自用，而貝瑞德更關(guān)注銷售，成冠主張團隊合作，超凡注重單兵能力……凡此種種，因為在某些方面的看法和主張不同，系統(tǒng)有著自己的核心競爭力和適用人群。比較中國直銷界的各大系統(tǒng)，不難發(fā)現(xiàn)，外國系統(tǒng)并沒有華人系統(tǒng)做得大。這并非系統(tǒng)不好，而是基于基督教文化的系統(tǒng)與中國文化有著相當程度的差異，純粹的洋系統(tǒng)并不能適應(yīng)華人的思維。換言之，洋系統(tǒng)并沒有在中國實現(xiàn)本土化，他們賴以成名的核心競爭力在“東漸”之后正逐步失去，甚至在與并不成熟的本土系統(tǒng)的較量中處于下風(fēng)。

小而化之，團隊之所以成為團隊。是因為團隊領(lǐng)導(dǎo)人在自己網(wǎng)絡(luò)具備一定規(guī)模時，為了拓展事業(yè)版圖，貫以統(tǒng)一的名稱標識，再將領(lǐng)導(dǎo)人的意志復(fù)制下去，由此形成組織，稱為團隊。團隊的核心競爭力更多的表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力，以及對公司和上屬系統(tǒng)、體系的復(fù)制與借力程度。在團隊發(fā)展的整個過程中，領(lǐng)導(dǎo)人的前瞻思維、組織能力、決策能力對團隊的命運起著重要作用。

綜觀中國直銷界存在的系統(tǒng)與團隊，均為抄襲洋系統(tǒng)而成，只不過有的抄一家，有的抄幾家。“拿來主義”是件好事情，系統(tǒng)好壞的分水嶺就是對“主義”的把握，因此可以說，成功的系統(tǒng)是吸收，失敗的系統(tǒng)則是因為拼湊。毫無疑問，前者將會形成自己的核心競爭力，而后者在風(fēng)光背后隱藏的是后繼無力。

現(xiàn)實的情況是，有太多的“系統(tǒng)”、“體系”、“團隊”，都只是一個華而不實的概念，領(lǐng)導(dǎo)人僅僅想通過概念的炒作去吸引人們加盟，這種務(wù)虛的作法又豈能建立穩(wěn)固的基業(yè)。譬如，眾多團隊看重網(wǎng)絡(luò)的便捷與低成本，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)運作，甚至很多人將網(wǎng)絡(luò)視為賴以生存和發(fā)展的條件。殊不知，網(wǎng)絡(luò)當僅僅作為工具而存在，直銷始終是人對人的交易。所以，當領(lǐng)導(dǎo)人驕傲的將自己團隊的最大特色定位在網(wǎng)絡(luò)時，也明顯的標志著他們忽視了核心競爭力的根本所在。

總而言之，大至上萬人計的系統(tǒng)也好，小至數(shù)十人的團隊也罷，如果不能形成自己的核心競爭力，僅靠一時的激情，必不能長期穩(wěn)固的發(fā)展，團隊的流失將是最終下場。

團隊與公司的利益差異

直銷中有一個悖論。經(jīng)銷商與公司并非雇傭關(guān)系，而是合作關(guān)系，與傳統(tǒng)企業(yè)一樣，他們在做的，僅僅是代理公司的產(chǎn)品，通過幫助公司占領(lǐng)市場而取得報酬。從這個意義講，雙方并沒有互相忠誠的義務(wù)，維持關(guān)系只是能否為對方獲取更多利益；另一方面，直銷商需要襲承公司文化，接受公司制度的約束并承擔(dān)公司的市場風(fēng)險，直銷區(qū)別于其他行業(yè)的特殊形式又將經(jīng)銷商與具體公司的利益捆綁在一起。

但是，系統(tǒng)發(fā)展到有獨立思維之時，會逐步強化自己的利益空間，與公司利益的差異便愈發(fā)清晰地凸顯出來。

被成為系統(tǒng)始祖的耶格，在成立之初便與安利的主張有著本質(zhì)的立場區(qū)別。耶格主張自用，而安利則希望他的經(jīng)銷商更多的去推銷。耶格旗下的英特萊德公司在中國更是與安利水火不相容。

耶格在中國的嫡傳弟子駱超，在上個世紀將耶格的風(fēng)格發(fā)揚得淋漓盡致，為安利立下汗馬功勞。但最終駱超與安利決裂，民間風(fēng)傳是因為在駱超在團隊中，成員對系統(tǒng)的忠誠大過對公司的忠誠，由此導(dǎo)致安利的不滿，于是開除駱超。

……

種種傳聞，雖真實性有待考證，但這很明確的反應(yīng)出公司與經(jīng)銷商某種程度的矛盾。一位團隊領(lǐng)導(dǎo)人曾明確的告訴記者：我們與公司是合作關(guān)系，用傳統(tǒng)生意的角度來看，我們是代理商。一旦公司出現(xiàn)波動或者產(chǎn)品不適應(yīng)市場，我們就該果斷的轉(zhuǎn)換陣地。

也就是說，當公司與經(jīng)銷商雙方不能滿足對方的需求，或者矛盾激化的時候。無論主動還是被動，終歸只有離開。

掮客的存在

掮客，是中國直銷行業(yè)的畸形產(chǎn)物，他們游離于行業(yè)之外，利用自己的影響力把水攪渾。掮客多為在直銷業(yè)混跡過幾年，對直銷有一定認識，對直銷人的脾胃有著深刻的了解。雖說不入大流，卻也能在直銷人中小有名氣。眾多跟風(fēng)直銷的中小內(nèi)資企業(yè)一無經(jīng)驗二無人才，又不具備吸引大企業(yè)精英的資本。只有把目光投向業(yè)內(nèi)“專家”或“知名人士”，這便為掮客提供了生長的沃土。

掮客內(nèi)資企業(yè)的合作，幾乎是水到渠成。前者看重的是錢，撈一票就走人，后者看重的也是錢，但首先需要一個經(jīng)銷商隊伍；前者不入大流，上不得大雅之堂，后者不是主流，在業(yè)內(nèi)沒有話語權(quán)。所以門當戶對，兩者一拍即合。

拿人錢財，替人消災(zāi)，掮客們的任務(wù)，便是替公司“掮”來操盤手、大網(wǎng)頭。實力不濟的企業(yè)無法立足，掮客們的錢包是鼓了，直銷難民的數(shù)量也增加了。

企業(yè)先天不足或后天改變

公司是團隊流動的最主要原因之一，其具體表現(xiàn)形式大致有三種，公司轉(zhuǎn)型或者經(jīng)常變換制度導(dǎo)致經(jīng)銷商失去信心，公司的發(fā)展空間及合法性導(dǎo)致經(jīng)銷商的發(fā)展沒有保障。

企業(yè)之轉(zhuǎn)型，在過去的一年可謂表現(xiàn)得豐富多彩。直銷法對多層次“一刀切”后，企業(yè)紛紛忙著轉(zhuǎn)型，此其一也；正式開放的中國直銷市場門檻高如泰山，不轉(zhuǎn)不行，此其二也。無論出自哪種情況，企業(yè)每一次轉(zhuǎn)型都會引起經(jīng)銷商群體的廣泛思考。他們會重新衡量轉(zhuǎn)型之后的企業(yè)還能不能適應(yīng)自己發(fā)展的需要，或者說能不能保障自己的既得利益。同時，每一個團隊領(lǐng)導(dǎo)人也時刻在受到其他公司的誘惑。在這種情況下，如果當前公司的轉(zhuǎn)型不能適應(yīng)經(jīng)銷商的利益需求，那么，經(jīng)銷商的重新選擇就自然而然了。

公司的發(fā)展空間是很多人重新選擇的重要原因和指標。在一家公司的發(fā)展前景，大致由公司的市場飽和程度、產(chǎn)品的市場接受能力、公司獎金制度等幾方面決定。如果經(jīng)銷商長期不能得到進步，或者看不到成長的前景，必然重新選擇。前段時間風(fēng)傳某跨國直銷公司山西團隊數(shù)千人集體跳槽，而他們的新東家，則是家名不見經(jīng)傳的國內(nèi)小企業(yè)，發(fā)展空間恐怕是其中的原因之一。

此外，公司的合法性一直是困擾直銷人一大難題。盡管團隊領(lǐng)導(dǎo)人挖空心思，總結(jié)出一篇又一篇回答外界異議的說辭，但表面鎮(zhèn)定，心中惶恐卻是不爭的事實。一直以來，中國直銷界魚龍混雜的現(xiàn)象長期存在，時至今日仍未見根本改觀。但當直銷有法可依之時，直銷人有了選擇的標準，政府有了審查的依據(jù)，偷雞摸狗之徒的生存空間將越來越小，他們的未來，除了退出，就是選擇規(guī)范。

公司開放海外資格，造成大量團隊流動

目前，國內(nèi)單層、國外多層公司已經(jīng)在中國投資直銷基礎(chǔ)，建立設(shè)廠開鋪交稅……有能力及資格申請單層直銷法，但公司知道單層次制度沒人要做，因此公司開放海外資格給國內(nèi)會員加入，讓國內(nèi)會員可以享受國際的團隊獎金，業(yè)績?nèi)�球連線，讓許多直銷團隊及人脈愿意來投靠，公司申請單層執(zhí)照作為會員合法身份保護傘，在這波危機中找到絕佳商機，迅速安全掌握收編中國直銷團隊人脈。

這種策略將會吸引大量其他公司的團隊領(lǐng)袖注意，團隊領(lǐng)袖知道如果不及時將團隊轉(zhuǎn)到可以團計酬獎金的公司，團隊將會慢慢散掉，人脈各自尋求發(fā)展，如果到后來真有機會，再也喚不來這些會員，幾年努力的成果最后歸零，因此將會有許多團隊轉(zhuǎn)將會愿意整組移到這公司，保住他們的團隊及實力，這種現(xiàn)象會像發(fā)酵般迅速擴大，誰先看懂誰先轉(zhuǎn)團隊，誰就是最大贏家，等中國直銷政策松綁時，已經(jīng)在中國占有巨大的市場。