保健品市場的教父級人物吳炳新并不甘心寂寞。這位三株集團(tuán)的掌門人，正準(zhǔn)備圖謀讓已經(jīng)倒下6年的“保健品恐龍”站起來。 

    早春二月，像老舍筆下描述的那樣，即將過去的濟(jì)南的冬天似乎并不十分寒冷。在山大北路的三株集團(tuán)總部，剛裝修一新的辦公樓內(nèi)，類似“三株復(fù)興”的標(biāo)語靜靜地附著在半暗半明的墻壁上。

    “三株確實(shí)準(zhǔn)備申請直銷牌照，相關(guān)的籌備工作也一直在進(jìn)行。”三株集團(tuán)董事長辦公室副主任畢明玉坦言，“我們現(xiàn)在所有的工作，都是在研究《直銷條例》的基礎(chǔ)上，做一些申請牌照前的準(zhǔn)備工作。”

    此時，一家喚作濟(jì)南昊海科技（集團(tuán)）有限公司已經(jīng)在濟(jì)南濟(jì)北開發(fā)區(qū)悄然成立。知情者透露，昊海科技注冊資本8000萬元，是三株集團(tuán)的全資企業(yè)，其成立的目的就是奔直銷牌照而來。

    據(jù)悉，從去年8月份起，三株已經(jīng)聘請了好幾位直銷專家加盟旗下，在做直銷結(jié)構(gòu)等方面的準(zhǔn)備工作，網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)也在同步進(jìn)行。8000萬元的保證金打到商務(wù)部的指定賬戶了，并且正在湖南、福建展開直銷試點(diǎn)工作，為日后進(jìn)入直銷積累經(jīng)驗(yàn)。

    此前，吳炳新還把三株集團(tuán)下屬的企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫(yī)藥集團(tuán)，下屬吉林柳河、濟(jì)南福爾兩個GMP達(dá)標(biāo)制藥企業(yè)和三株醫(yī)藥有限公司一個GSP達(dá)標(biāo)企業(yè)。并確立了“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰(zhàn)不放棄”的復(fù)興戰(zhàn)略。

    其實(shí)，這不是吳炳新第一次舉起“二次創(chuàng)業(yè)”的大旗，自從2001年以后，這位中國百富榜上的常客每年都喊出過“復(fù)興”的口號，但最終都無疾而終，無奈地偃旗息鼓。這一次，已經(jīng)67歲的吳炳新能夠走出多遠(yuǎn)？

    直銷能拯救三株嗎？

    相對于前幾次胎死腹中的復(fù)興計(jì)劃，吳炳新此番二次創(chuàng)業(yè)，顯然是迎合了一個契機(jī)：中國的大江南北正在掀起了一股直銷“風(fēng)潮”：深圳萬基集團(tuán)、健康元藥業(yè)集團(tuán)、哈藥集團(tuán)……

    自《直銷管理?xiàng)l例》頒布以來，國內(nèi)一些醫(yī)藥上市企業(yè)紛紛進(jìn)軍直銷。更有消息稱昂立集團(tuán)、椰島集團(tuán)、中脈集團(tuán)甚至連貴州茅臺等也早已暗中籌備直銷運(yùn)營。

    畢明玉表示，三株的產(chǎn)品包括化妝品、保健品、醫(yī)療器械等，直銷條例規(guī)定允許銷售的5種商品，其中4種三株都有生產(chǎn)。也許，這正是吳炳新下定決心闖入直銷行業(yè)的重要原因。

    “我們原來的注冊資金很少，主要是負(fù)責(zé)三株集團(tuán)部分產(chǎn)品的銷售。”三株的一位高層表示，但新的《直銷管理?xiàng)l例》規(guī)定，一個企業(yè)要申請成為直銷企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備實(shí)繳注冊資本不低于人民幣8000萬元的條件。于是三株集團(tuán)在今年7月份對原來的三株科技有限公司進(jìn)行了增資，注冊資金達(dá)到了8000萬元。

    其實(shí)，直銷一直都被認(rèn)為是傳統(tǒng)銷售模式的一種有益的補(bǔ)充，特別是在采用傳統(tǒng)商超渠道的保健醫(yī)藥企業(yè)面臨壓力，而直銷企業(yè)咄咄逼人的情形下，在中國直銷法規(guī)逐漸清晰的情況下，具有實(shí)力的保健醫(yī)藥企業(yè)都不會放棄這個市場。像健康元藥業(yè)集團(tuán)和哈藥集團(tuán)等公司都是國內(nèi)知名的傳統(tǒng)老OTC渠道上市藥企，具有積累多年的傳統(tǒng)模式銷售網(wǎng)絡(luò)和知名品牌，而且都是以“鋪天蓋地做廣告”模式打江山聞名業(yè)內(nèi)的大企業(yè)，對于他們進(jìn)軍直銷我們不難理解，其引發(fā)的震蕩和沖擊近一兩年內(nèi)也是不會結(jié)束的，并且這種進(jìn)軍直銷的情況將呈前仆后繼之勢。

    然而，有一條規(guī)律我們必須正視，縱觀國內(nèi)外，成功的直銷企業(yè)都是專業(yè)并專一的企業(yè)，而這些具有中國特色的具有明顯“投機(jī)”色彩的“傳統(tǒng)轉(zhuǎn)直銷”企業(yè)，他們能順利闖出一條路嗎？

    尤其是對于三株而言，1990年代的輝煌已經(jīng)屬于過去，雖然現(xiàn)在旗下還有兩個制藥企業(yè)吉林柳河和濟(jì)南福爾，但他們在市場上都屬寂寂無名之輩，亦無能叫得響的產(chǎn)品。即使有了好的銷售模式，在沒有實(shí)力產(chǎn)品做支撐的前提下，也只能是為他人做嫁衣。

    三株品牌還能用嗎？

    2001年，休整了兩年的吳炳新第一次醞釀重出江湖，當(dāng)時最激烈的爭論是關(guān)于陷入困境后，三株這個品牌是否還要繼續(xù)使用。

    許多人主張放棄，另起爐灶。但這種想法被吳炳新制止住了，“其他可以商量，但三株這個牌子不能丟”。

    有人以史玉柱的做法啟發(fā)他：先放棄巨人這個品牌，“曲線救國”，然后說話。吳炳新一再強(qiáng)調(diào)雖然我遇到了困難，但三株的實(shí)力還在，我們幾乎沒有債務(wù)，資金還很雄厚。三株這個牌子現(xiàn)在的知名度沒問題，關(guān)鍵是美譽(yù)度有問題。“

    重扛三株這桿大旗，吳炳新還有感情上的原因。三株就是吳炳新，吳炳新就是三株。他告訴記者，“曾經(jīng)有人對我說過這樣的話，如果你們放棄三株這個牌子的話，我會瞧不起你們。這話對我觸動很大。三株這個品牌不是要不要的問題，而是怎樣去修復(fù)的問題。”吳炳新為關(guān)于三株品牌的爭論劃上了句號。

    事實(shí)上，不光是企業(yè)內(nèi)部，外界也一直在爭論。有人認(rèn)為，品牌知名度是品牌資產(chǎn)的最基礎(chǔ)部分，在競爭不是很激烈、市場發(fā)育度不高的市場，單純的品牌知名度依然可以發(fā)揮品牌效應(yīng)。雖然現(xiàn)在市場狀況已有較大改變，但并不意味著三株沒有機(jī)會，而且三株并沒有真正聲名狼藉。三株的下滑與史玉柱的東山再起，使人們對新三株高度企盼，這種期盼說明三株品牌并沒有被消費(fèi)者唾棄，更多的人都希望看到一個嶄新的三株，而認(rèn)為三株無希望的人并不多。

    而另一種觀點(diǎn)表示，與其說“三株”是品牌，倒不如說是產(chǎn)品的名字。三株在銷售推廣過程中，在企業(yè)形象、品牌形象塑造上頗少建樹，從而使“三株”除了與“口服液”相連外再也沒有獨(dú)立的含義了。所以，當(dāng)三株口服液從市場消失后，“三株”作為品牌已沒有存在的價值。

    但是，在沖刺直銷牌照的路途上，吳炳新已經(jīng)悄悄地把三株品牌隱藏了起來。三株的一位高層告訴記者，“我們是昊海科技有限公司的名義去申請直銷牌照的。”而昊海科技的前身，是叫三株科技。

    沒有了三株這個知名品牌做靠山，以全新形象站在世人面前的昊海科技又能有多大的底氣？“我們更喜歡在昊海科技前面加上三株兩個字。”昊海科技的一位江蘇的地區(qū)專營店老板在電話中告訴記者，否則客戶不買帳。“

    研發(fā)實(shí)力究竟怎樣？

    三株曾經(jīng)是一個神話。吳炳新1994年以注冊資金30萬元創(chuàng)辦山東三株實(shí)業(yè)有限公司，推出了后來名譽(yù)天下的“三株口服液”。當(dāng)年鶯啼初試，銷售額達(dá)1.25億元。1995年猛跳至23億元，1996年則達(dá)到驚人的80億元。這三年稱得上是三株的黃金時代。在一些城市，人們因買三株排起了長龍，二三十元一瓶的價格曾被哄抬至七八十元，人稱“賣瘋了”。

    創(chuàng)造銷售奇跡的是僅次于郵政網(wǎng)遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。曾經(jīng)，三株在全國所有大城市、省會城市、絕大多數(shù)地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了2000多個辦事處，營銷隊(duì)伍達(dá)到16萬人。

    另外就是廣告投入。僅在1995年，三株的廣告費(fèi)投入就達(dá)3個億，而當(dāng)年的標(biāo)王孔府宴酒全年投入才幾千萬元。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶，1997年有一個月的廣告費(fèi)就達(dá)1.4億元。

    所謂三株曾經(jīng)下轄十幾家藥廠，但這些藥廠都是在三株最強(qiáng)盛的時候收編的，并不是三株口服液“瘋賣”的真正原因。

    說起三株口服液，策劃界的高手們和說起腦白金一樣地平淡，經(jīng)常會心地一笑。這些專業(yè)人士當(dāng)然渴望好的產(chǎn)品，但這種渴望遠(yuǎn)沒有對好的創(chuàng)意和策劃的渴望急迫。

    但有一點(diǎn)值得注意，靠策劃、創(chuàng)意成功的時代正在逐漸過去，靠產(chǎn)品贏得誠信的時代肯定會來臨。面對即將到來的這個時代，大家不能說束手無策，但明顯地底氣不足。

    “實(shí)事求是地講，三株現(xiàn)在仍然沒有一個叫得響的拳頭產(chǎn)品，現(xiàn)有的產(chǎn)品格局和過去沒有質(zhì)的改變。靠產(chǎn)品贏得信譽(yù)，對三株來說是一個非常艱難的課題”。這句逆耳之言是一些有著三株血統(tǒng)的人對自己老東家的一種發(fā)自內(nèi)心的忠告。

    而現(xiàn)在的三株集團(tuán)，只有濟(jì)南和吉林的兩家小型制藥企業(yè)通過了GMP認(rèn)證。但吉林柳河三株中藥有限公司只是一個國家二級企業(yè)，濟(jì)南福爾制藥有限公司更是一個小企業(yè)。

    “這次復(fù)興，三株調(diào)整的重點(diǎn)是在銷售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復(fù)興的藍(lán)圖。”一位三株舊將對記者道出了他的擔(dān)心，“它的產(chǎn)品研發(fā)和以前比并沒有明顯的改觀，甚至，有些技術(shù)人員由于耐不住寂寞早已出走。”

    前幾年，三株遲遲找不到突破口，就是緣于研發(fā)力量不足，很多項(xiàng)目最終都沒有結(jié)果：三株口服液的換代產(chǎn)品宜爾生申報(bào)后被槍斃了，蟻王丹沒通過，治心臟病的藥沒成功，治乙肝的藥無法繼續(xù)做，治骨質(zhì)增生的產(chǎn)品沒有下文。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅余十幾個小產(chǎn)品苦苦支撐。

    “現(xiàn)在，三株醫(yī)藥集團(tuán)下轄的兩家藥廠都是中等企業(yè)，并無特別之處，我看了三株發(fā)給我的招商說明，其產(chǎn)品如乙肝靈、心腦康都是市場上競爭異常激烈的產(chǎn)品，很難一炮走紅。”

    山東省的一位藥品經(jīng)銷商方保申分析。

    誰是三株的新領(lǐng)袖？

    吳炳新對“家族企業(yè)”的概念相當(dāng)謹(jǐn)慎。他一再強(qiáng)調(diào)，三株從一起步就不是按家族企業(yè)的模式運(yùn)營的，許多高層干部都來自社會；而在沉默的幾年時間里，他所致力做的就是確立公司管理中的“三權(quán)鼎立”制度，按照“董事會＋總裁＋監(jiān)事會”的模式進(jìn)行公司管理，使決策權(quán)、管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)分離。吳炳新稱，自己立了一條家訓(xùn)：三株今后的總裁都要從社會上吸引。自己的子孫只做董事長，不做行政老總。

    于是，在企業(yè)進(jìn)入休整期之后，吳炳新把三株集團(tuán)總裁的位子禪讓給了一個叫張薔的職業(yè)經(jīng)理人。據(jù)吳炳新介紹說，張薔在1996年加盟三株之前是長春一家藥廠的廠長，經(jīng)營業(yè)績非凡；她還干過財(cái)務(wù)、計(jì)劃、企業(yè)管理和軟件開發(fā)等工作，擁有財(cái)會與企業(yè)管理的雙學(xué)歷，又有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)——張薔曾在重創(chuàng)三株的“成都事件”、“常德事件”中領(lǐng)銜進(jìn)行公關(guān)工作。

    吳炳新稱之為“在特殊時期遇到的特殊的人”。

    張薔為三株制定的“新千年第一個五年規(guī)劃”并沒有使三株找到復(fù)興的突破口，在2004年黯然去職，到北京創(chuàng)世德康保健品營銷公司擔(dān)任了董事長。而三株集團(tuán)總裁的位置又回到了創(chuàng)始人吳炳新的手中。

    2005年12月10日三株集團(tuán)召開了一個同仁會。“三株集團(tuán)總部原各體系的高級干部、1996年底之前任命的各省、各地區(qū)總經(jīng)理及總部原四級以上干部都在邀請之列。”一位參會的人士透露，“來自全國各地的80多人參加了聚會。吳炳新說這次聚會的目的就是敘敘舊，了解一下三株的現(xiàn)狀，甚至尋找一些合作機(jī)會。”

    實(shí)際上，吳炳新對過去幫助三株贏得“天下”的老部下們十分懷念，他也把這次復(fù)興的希望寄托在了他們身上。

    今年春天，吳炳新把三株集團(tuán)下屬的企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫(yī)藥集團(tuán)，下屬吉林柳河、濟(jì)南福爾兩個GMP達(dá)標(biāo)制藥企業(yè)和三株醫(yī)藥有限公司一個GSP達(dá)標(biāo)企業(yè)。在三株再起航時，在實(shí)業(yè)領(lǐng)域，醫(yī)藥被高舉為龍頭。在三株醫(yī)藥集團(tuán)啟航時，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老。吳說這是“回來了一個團(tuán)隊(duì)，從而拉開了三株復(fù)興的序幕”。

    三株醫(yī)藥集團(tuán)的總裁叢培祥、副總裁于保華都是原三株的營銷干將。回到三株之前，叢培祥的身份是希波制藥公司總經(jīng)理。在吳炳新看來，叢、于二人以及醫(yī)藥集團(tuán)的班子“已經(jīng)在渠道銷售模式上積累了一定的經(jīng)驗(yàn)”，他號召員工們“要老老實(shí)實(shí)地學(xué)，不要眼高手低”。

    吳炳新還為醫(yī)藥集團(tuán)請回了兩位高級顧問：喬德京和杜文贊。喬曾是三株集團(tuán)高級副總裁兼三株?duì)I銷公司總經(jīng)理，后來帶領(lǐng)三株的一幫老臣組建了德圣營銷公司，在藥品、保健品領(lǐng)域頗為有名，杜文贊現(xiàn)任山東康佳保健品有限公司副總經(jīng)理。

    吳炳新認(rèn)為，“今天的德京、文贊，不是原來的德京、文贊，他們已經(jīng)上升到一個新的高度，他們今天的經(jīng)驗(yàn)對三株復(fù)興有巨大的實(shí)用價值”。吳說，“在一定的歷史階段，三株這個大江河遇到了干旱，因?yàn)樗�太淺，群龍?jiān)谶@里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來，流入到別的大江大海中。”

    但問題是，這些操著三株模式的營銷干將們能否在新的環(huán)境下復(fù)制過去的成功？吳炳新起用舊將，是在刻舟求劍還是真的用賢不避親？在保健品瘋狂時代下演繹輝煌的策劃精英們還能否在這個越來越理性的醫(yī)藥行業(yè)重獲新生？