多層次制度能否通過國家有關部門審核 還是一個未知數，因此本文僅針對一些內資公司制度的設計思想作簡要分析。

　　■混合結構

　　當前，內資公司使用最多的制度是混合結構。所謂“混合結構”，就是把各種不同制度綜合到一個獎金制度里。由于不同的制度有不同結構，例如：前排人數與深度的限制以及獎金結算方式等。因此，“混合結構”并不表示采用了全新的制度，而僅是對原有制度進行了整合。

　　有人說，這樣的制度設計結合了多種制度的優勢與精華，是未來中國直銷制度發展的一種趨勢。對這一言論，筆者不敢茍同。因為一個極其簡單的事實讓這一意愿無法成真：無論一個制度如何設計，它的獎金撥出比率就那么點，倘若前面撥出多，意味著后面部分撥出就必然少。而前提還是公司不直接參與竊取直銷員的勞動果實，以獎金沉淀的形式壓榨直銷員的剩余價值。倘若公司也以設暗點等方式參與從獎池里撈油水，或者把制度設定得有利于公司從大多數直銷員那里，利用杠桿原理把利潤撬到自己的金庫，那直銷員可分到的獎金則更少，實際撥出比率就更低。因此，制度設計實質上屬于撥出比率的問題，和制度采用什么類型、如何設計等并沒有必然關聯。

　　例如，網頭宣稱某公司的理論撥出獎金高到不可思議的地步，以至于他們都會認為該公司的獎金可能發爆。而事實上，一個簡單的積分設計就可能起到相當大的迷惑作用。比如，把積分和營業額的比值設定為1∶0.6。這樣一來，哪怕把積分100%作為獎金撥出，公司也有營業總額的40%作為保底，穩賺不賠。

　　■制度背景

　　據筆者了解，混合結構的設計起源于這樣一個思想：未來國內的大環境對雙向制不利，因此混合結構要實現在國家真的禁止雙向制時向非雙向制轉型。也就是說，在禁止雙向制后，能把前面的雙向制部分砍掉而平穩過渡到后面幾種獎金制度類型。然而，這樣牽強的后果就是給人一種不倫不類的感覺。

　　另外，即使條例沒有明確禁止雙向制，但在30%撥出比率和“團隊計酬”的限制之下，無論是雙向制還是別的什么多層次制度都難逃厄運。對于混合結構也是如此，哪怕把前面的雙向制部分切掉，也于事無補。

　　■30%的限制及影響

　　30%的限制是一記“重心錘”。如果說在2004年9月之后，業界還對有關部門對國外市場作了大量的訪問和調研之后，最終能取消25%的限制心存僥幸的話，當兩部條例的文本最終確定并實施之后，多層次能獲得許可的最后一絲希望也破滅了。

　　在這個意義上，混合結構的設計將比單一結構設計引來更多的懷疑。因為假設一個制度有三種結構，每種結構平均撥出10%，比起一個制度分三個部分而每部分撥出10%來更讓人難以置信。

　　具體地說，混合制設計不合時宜的一個十分簡單的理由就是摻和進去的制度越多，每一部分的“撥比”就越少。如果有三個制度：“雙向＋矩陣＋階梯”結合在一起，理論上每部分的撥出只有10%才是合法的，但在實際中一般都不可能做到。要想做到的話，比較合理的辦法就是“移花接木”。比如，矩陣獎金，那很可能是重復消費后才能得到的，而公司則不加解釋地把它作為制度的一部分。粗心的人則可能把這部分獎金誤解為總“撥出”里的，但事實上他已經對這一結構的獎金做出了錯誤的重復計算。

　　在這樣的設計中，新人加入采用的雙向制可以撥出30%，而重復消費采用的“矩陣＋階層”也可以達到30%。

　　■杠桿原理的影響

　　多層次直銷制度如同一個有魔法的口袋，所有參與游戲者投入自己的錢，然后當錢從口袋里倒出來的時候，少數的人成了富翁。相對而言，絕大多數的人則變得更窮。特別從高階獎金的分配方式可以看出，多層次制度到底是更有利于金字塔頂端的人，還是傾向于相對的“均富”？

　　通過簡單的沙盤推演，可以預測當公司的營業額達到一定程度，獎金會在各級直銷員中如何分配。業內兩家知名美資公司的制度特征都是傾向于維護最高階直銷員的利益，而混合結構的制度則與它們類似。比如，撥出營業積分的2%作為旅游獎金，按固定人數分配與按全部會員的固定百分比分配，就可以看出一個制度的潛在受益人會有多少，集中在哪些人身上。對于30%的“總撥比”來說，單單一個2%的影響就很大。要是按固定人數去分，假設全公司只有50人可以獲得這份殊榮，那么，不管全公司共有100名直銷員還是100萬名直銷員，最終獲利的也就是那么幾十個熟面孔。從這2%的設計中讓人不由得產生這樣的聯想：該公司整個制度設計的公平性是否有點可疑呢？

　　■結構問題

　　雙向制和太陽線是兩種不同的網絡結構，如果再加上矩陣形式的獎金，那就要同時考慮三種網絡圖的排線布局。這樣的工作只有對制度非常精通的人才能勝任，而一般的新人稀里糊涂地加入后，可能得等做到一定的級別之后才會發現事倍功半。更可能的是，由于一開始網絡結構沒做好，遇到瓶頸就很難突破。所以，玩混合結構的制度有點像猜數字游戲，其最終回報并不一定和自己投入的時間、精力成正比。

　　單一結構可以有效復制，比如6-4-2結構。而混合結構，要說能夠復制，也只能復制其中的一種，一旦把決定復制的一種網絡結構確定下來，那就表示另外一種或多種結構的布局可能亂得一塌糊涂。

　　拿最簡單的“雙向+太陽線”多層對等獎金來說，一般成熟的直銷員會著眼于獲得更多的對等獎金，因此他們會把精力放在太陽線結構的復制上；而新人多半只看到雙向制的對碰獎金。這一矛盾該怎么調和呢？無法調和的結果就是眼睜睜看著企業獲得沉淀。另外，筆者曾經談到過，“雙向+太陽線”對等獎金會發生“占點”問題：一個直銷員只要買下太陽線結構里垂直連續的幾個點，以后就能通吃全部的N代對等獎金。要是他再把這幾個點都放在推薦人的雙向制大區里，怕他的推薦人連哭都哭不出。因為他的推薦人自己都可能是這樣做的！

　　■制度創新？

　　一些資深直銷人可能對1997年的制度大戰還記憶猶新。當前有一種思潮，認為目前的環境和局勢將催生出新的制度類型和營銷模式。然而，巧婦難為無米之炊。只要是在多層次的框架內，30%的“撥比”又能“創新”出什么樣的制度？再說營銷方式，業界已經出現的情況是把多層次制度或“龐氏騙局”應用到別的行業里，諸如“森林銀行”、“奶牛銀行”、“消費儲值”等，或者變著戲法玩法律的擦邊球。

　　筆者認為，混合結構制度的出現已經露出了歷史可能重演的苗頭。不過，當各家直銷企業的公司實力、背景、產品都差不多的時候，各家公司也只能在獎金制度上一決雌雄了。至于這場大戰是否打得起來，現在判斷可能還為時過早。