作者是擁有39年直銷業成功經驗的“重型狙擊手（超級網頭）”，在5間不同的直銷公司建立巨大收益的直銷網絡 

    揭露多層次直銷的缺陷和騙局！

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    我叫邁克-阿金斯，作為一名成功的網絡經銷商有著超過30年的從業經驗。我是專業網絡營銷者組織的主席。該組織是于1975年由全職從事網絡營銷的團隊發展起來的。我們的經銷商伙伴已與我們并肩作戰超過二十年，與他們合作的時間比我們曾經所屬的公司還要長久。紐約市場上時興的新鮮玩意，我都已經嘗試過并從中學到了很多東西。去年我的一個下線組織發展了14，000名新成員。在我的整個事業中，我管理著由數十萬網絡經銷商所組成的團隊。說這些并不是想炫耀我知道一切，但我的確了解一些很有用的信息，這些信息在你追求成功的過程中確能對你有所幫助。數以百計的證言涌入我們的辦公室宣稱這個提綱徹底改變了他們的網絡營銷之路。
    我擁有的市場調查與營銷顧問公司，最近完成了一項關于網絡營銷業的歷時三年的研究項目。在這項研究中，有300多個調查項目, 時間跨度四十年。
    市場趨勢，營銷技巧，獎金制度結構，產品哲學，領導層更替，企業經營失敗原因，人員淘汰率以及很多其他因素都在我們詳細研究之列。這項研究的結果是驚人的，同時也證實了我的懷疑。我所資助的這項三年期的研究為我的組織在未來幾十年的發展指明了方向。在下面的章節里，我將和大家分享這三年的研究成果的概要，以及我在三十多年的職業生涯中積累起來的心得體會。這個提綱是總括性的，而并非為推銷某一項特定的生意，因為發現事實真相的需要遠勝于我個人在財務上的野心。我相信這個行業目前正處在困境之中。我們需要從內部來解決問題。這其中我也有份。這項研究能讓大部分人明白成功和失敗的差別所在。
    在我的職業生涯中，我一直都為傾心工作卻未能獲得與之相稱的財務成功的人們所占的比例之高而感到沮喪。
    起先，領導比如我自己總是將那些兼職從事網絡營銷的人們未能取得好業績歸咎于他們沒有盡力工作。有時我們也會怪罪于直銷公司的產品線。當公司經營失敗時，我們會把責任歸于所有者的管理失誤或者缺乏道德規范。但我們卻很少知道，很多時候大部分直銷公司的失敗與其直銷商的失敗是密切相關的。不論過去還是現在，都存在著一個特定的驅動力，作用于整個網絡營銷業，構建著大部分項目，這種力量導致了市場消極情況的產生，并決定了數百萬無辜的市場經銷商的失敗。對你們來說了解這些因素以避免落入陷阱是至關重要的。隨著網絡營銷業的發展而產生，直至今日仍存在的人員淘汰率問題始終沒有以一種有效的方式提出。高淘汰率阻礙了成千上萬的網絡經銷商獲得他們應得的收入。而這一問題確有其特殊原因。
    為了應對這個基礎性的問題，一些已顯現的變化趨勢只是使問題更混亂，情況更糟糕了。時間一年年流逝，事實真相也變得更為清晰。現在是明確這些根本性問題的時候了。對于網絡營銷業而言，經濟氣候從沒像現在這樣成熟。由于公司合并以及競爭日趨激烈的投資環境，縮減經營規模變得極為平常。以成本低廉的年輕人取代成本高昂的老員工的情況時有發生。很多年長的打工者面臨著社會保障缺失的危機。總體來說，美國人過去的成功通途現時已不復存在。一般家庭用以追求生活夢想的個人時間和金錢越來越少了。
    從理論上講，網絡營銷是少數幾個能讓普通美國打工者徹底改變他們經濟前景的途徑之一。盡管網絡營銷業有著極大的吸引力，要使大多數網絡從業者獲得更多收入，必須先克服一些重大阻礙。

根據《Money makers monthly》 雜志的調查，網絡營銷業的從業人員估計有一千一百萬，而且以每周五萬人的速度增長。來自社會各階層的人們正不斷加入到網絡營銷的舞臺上，這其中包括貨車司機，服務員，60多歲的祖母，醫生，企業家，律師，每人每月由此賺取的收入從30美元到50000美元不等。網絡營銷使成千上萬失落的美國人重獲希望與激情。網絡營銷在我們的社會中已經贏取了一定地位。眾多各層次的專業人士加入到網絡營銷的隊伍中。他們中的許多人已經取得了商業成功。一些知名雜志，如《Success magazine》，做過相關的報道。不幸的是，這些人的成功未能幫助到大多數網絡經銷商取得財務收益。
    我們的研究顯示，過去十年間，網絡營銷從業者的數量相當穩定地保持在六百萬左右。退出和進入這個行業的人數基本持平。一個新興行業在其發展初期總是以幾何倍數增長，由此也產生了很多令人煩惱的問題。試想如果在十年中，每一個從業者都平均發展一個新人加入，那么這個行業將會成倍地擴張。
    網絡營銷是一個提升人們生活方式的強有力的工具，但是這樣的機遇，卻被設計得不為大多數從業者所及。
    人員的高淘汰率反映了網絡經銷商必定遭遇的困境，比如公司無法持續經營，所有者中途改變項目計劃，錯誤的營銷哲學，對于產品的錯覺，虎頭蛇尾的系統以及法律問題等等。而最大的問題在于獎金分配制度的設計違背了大多數網絡經銷商的利益。在過去的三十年里，超過兩千五百個項目輪番運做，僅有29個經營期在十年以上的網絡直銷公司還存活到今天（實際上經我們的研究證實的有27家，但其他網絡營銷專家稱有29家）。通過調查，我們發現在過去十年間創建的公司的存活率有所提高。令人吃驚的是最高的淘汰率也正是來自于這些幸存下來的公司。三年廣泛的研究揭示，對于網絡經銷商，最大的威脅不是公司倒閉，而是公司及業界領袖所秉持的一般規范和思維模式。
    雖然項目失敗的風險確實是個實際的風險，但對從業者來說，真正的危險在于運做該項目的公司取得了現實的成功，而85%的經銷商卻遭遇經營失敗，而且還是在他們自用該公司產品的情況下。我們的研究表明85%的失敗率是行業的平均水平。對這個調查結果我們感到非常驚訝。無論營銷網絡發展到多麼龐大，該比例總保持不變。我們的研究揭示行業領導者的基本態度才是導致危機的根本原因。我用危機這個詞是因為我相信網絡營銷正處于危機之中。任何一個有著如此高的淘汰率的行業最終都將遭遇巨大困境。淘汰率不只是一個統計數據，它代表著挫折，沮喪和個人的情緒低落。由于網絡營銷的獨特效力，個人的希望與期待被提升到一個空前的高度，當這些期望破滅時，人們必將遭受重創。
    成千上萬的網絡經銷商全身心地投入工作，按照行業領袖們培訓的方法去做，卻達不到目標。這些培訓大部分是有缺陷的，因為它們是基于那些企圖維持不均衡的財富分配的人們所兜售的計劃。負面的法律環境也是這種情況的后果。聯邦和州司法部門收到了大量的抱怨信。很多人感到他們被網絡直銷誤導，于是通過法律途徑來表達他們受到的傷害和義憤。除非有更大比例的從業者能在網絡營銷中獲得成功，否則“我們的好日子屈指可數了”。在過去的兩年間，一種新的，富有進攻性的姿態出現在FTC面前。在網絡營銷業被認為具有合法身份的大公司，如Omnitrition, JewelWay, Destiny和FutureNet，都已受到司法機構的打擊。
    網絡營銷的未來正掌握在像你我這樣的營銷人的手中，我們必須為我們所從事的事業做出更好的決斷，二十年前，網絡營銷處于一個十字路口。在當時為回應FTC報告中揭露的網絡營銷業的淘汰率問題，一些公司如Olde Worlde公司和Enhance公司，給經銷商提供了更大的收益分享比例，同時在少數“重型狙擊手”及其余大部分從業者之間更公平地分配獎金。比如我在Olde worlde公司的一個大型團隊，由于合理的獎金支付結構，七年中我的團隊保持了行業最低的淘汰率，同時會員中的很大比例取得了良好的收益。但是執行傳統獎金制度的直銷公司的領導者為對抗潛在的變革發動了一場有效的宣傳運動。大部分經銷商聽從了那些教條，改革被扼殺了。今天我們再次站在了這個十字路口。有幾家網絡直銷公司已經推出了改進后的項目。與此同時，市場中充斥著大量由業內評論家和領導者撰寫的報刊文章、書籍、報道，對傳統制度進行大肆宣揚。如果這次他們再獲成功，那些兼職的網絡經銷商又將淪為失敗者。
    比起其它產業，如制造業和批發業，網絡營銷業算是一個新興行業。這個行業也將經歷一個與其他行業在世紀變遷中所走過的相似的階段。在這個階段，財富和權力為企業所有者掌控，商業領導者和廣大勞動者之間呈現著不均衡的分配狀態。工資被壓制在低水平，而利潤卻急速膨脹。為了生存，父母不得不讓年輕子女提早就業。貪婪和以自我為中心是最根本的問題。今天的網絡營銷業也普遍存在著這種“思維模式”。貪婪和以自我為中心激發了不均衡的分配制度，禁錮了數百萬網絡經銷商的希望與夢想。短視的網絡營銷領導炮制出先天缺陷的營銷理念。
    網絡營銷概念本身是非常棒的，但是能夠將營銷項目設計得使大多數經銷商都能分享這一巨大商機的公司卻很少。
    大部分網絡經銷商不明白正是企業所有者和“重型狙擊手”在與他們爭奪“獎金”。公司支付給普通網絡經銷商的獎金越多，留給所有者和營銷網絡的前排領導的就越少。傳統上，獎金支付計劃就是為保證少數網絡營銷領袖快速賺取驚人收益而進行設計的。他們懂得運用一些營銷手段，即使給大多數人支付很少的報酬，仍然可以將富有經驗的直銷者組成一個具有相當規模的網絡。正是大多數網絡經銷商投入的錢財以快得危險的速度制造著少量的巨額支票，給這個生意帶來所謂賺錢的假象。如果設計支付計劃時將大部分獎金在縱深層次上進行分配，通常公司撥付的獎金不需達到計劃所設計的最高獎金金額。
    在一項獎金計劃中總是只有一定量的利潤可供分配。當公司的支付計劃向“重型狙擊手”傾斜時，狙擊手的意外橫財正是從其余經銷商那里偷竊來的。為掩蓋這個問題，公司和“重型狙擊手”制造了大量的誤導信息。為什么？他們要保護自己的利益。在我的大部分職業生涯中，我自己就是“重型狙擊手”。我們研究了我所領導的系統的有關報告，該研究涉及的網絡成員可能達幾百萬之多。研究發現90%的直銷者在他們發展的網絡里只有三層下級網絡（不包括使用另一種分析基礎的雙軌制）。利用將大部分獎金設置到前三層的下方的辦法，公司就能保留住更多的利潤份額。只有少數人能從位于深層的下線身上賺到獎金。給少數人支付大額的獎金，總體上遠遠少于向大多數經銷商支付公平的獎金。此外對這個策略，他們還能自夸擁有最高的付獎比例，這樣又能引來更多的被蒙騙的入門者。
    事實上，這是一種目光短淺的做法。為了個人利益，行業領導者犧牲了整個網絡營銷業的長期穩定性。網絡營銷的淘汰率是殘酷的。獎金最豐厚的經銷商沒有將所賺的錢再投資到這個行業中，以支持那些真正創造了巨大收益的經銷商。而在其他任何一個行業里，靠他人努力獲得最大收益的人將收益的一部分重新投入這個生意的做法是很典型的。網絡營銷業的“重型狙擊手”有著貪婪的血統，這也是他們在任何一個特定項目中都只停留很短時間的一個主要原因。（我將超過60%的收益投入到對基層營銷網絡的支持服務中。）
    當經銷商在一個項目中運做了幾年之后，淘汰率迫使他們更加努力地工作，竭力維持已經建立起的網絡。只有“重型狙擊手”長期呆在一個項目里。擁有龐大下線組織的營銷網絡必須有相同數量的新人以彌補離開的人。從這個意義上講，他們的組織停止發展，僅僅是維持而已。大多數網絡營銷公司每18-24個月的平均人員淘汰率為85%。我們的研究揭示了那些直銷公司的領導是如何歪曲退出的經銷商的增長數字的。一般來說，公司發言人引用的經銷商的數字是在不同時間加盟該公司的，而他們中的大部分人早已不再向公司訂貨了。我了解那些公司高層的考慮和職責，因為我在那個階層工作了許多年。
    任何獎金計劃以及網絡營銷自身生存的關鍵都是使最大比例的參與者獲得盈利。注意我說的是百分比而不是絕對數量。成功人數的增長不是答案，成功比例的增長才是至關重要的。這一比例的底線是使一個上線獲得盈利所需要的下線人數（平均購買率）。傳統上，需要10到15個直銷者以使一個直銷者獲利（獲得5%到10%的獎金）。這個比例不會改變，因為它建立于獎金支付比例的基礎上。那意味著即使網絡成員只是進行自用產品的購買，該網絡的大部分也不會斷裂。即便存在幾何級數的復制，這個百分比也不會有大的改變。當加入網絡的人數增多，失敗的人數也會一直增加，因為這是個“鎖定的比例”。當你找來10到15個新會員加入，自己就實現了盈利，因此你就有了10到15個不盈利的組員，他們每個人又需要10到15個顧客或者新會員。當這個直銷網絡規模不斷擴大的時候問題就出現了。這個模式迫使許多直銷者花掉自己的存款以達到需要的積分，或者通過削減家庭預算來資助他們的網絡營銷生意。如果這樣做能獲得成功，經銷商尚可維持這一狀況。悲慘的事實是這些直銷者中的大多數將再也不能收回自己的投資。
    當公司支付更多的獎金給前幾層網絡時，網絡直銷者就能用生意所獲得的利潤來資助網絡的增長。現在有幾個項目給前三層營銷網絡提供較高的獎金分配比例。這種類型的支付結構將使更大比例的直銷者迅速獲得利潤。在“壓縮型支付結構”中，用1對3或5個下線的結構取代1對10-15個下線的結構，即使前者的會員只是按要求的積分購買產品，該網絡出現斷裂、坍塌的情況也是不常見的。這種結構將極大地削減淘汰率，從而為長期的追加收入提供一個堅實的基礎。我們對這類項目的測試是非常仔細的。以來沒有公司如此快的支付如此多的獎金。只有財政上最可靠的公司能夠承受這樣沉重的前層支付計劃.
    最近，一個大型網絡直銷公司吹噓他們有700000名直銷人員，而那個月里僅有40000人掙到了支票。僅僅1/17的直銷者收到支票！雖然他們鼓吹獎金支付比例超過50%，但是不均衡的分配制度使得獎金集中到位于頂部的少數人那里。一個有著這種分配比例的營銷網絡如何得以維持自身的存在？無法維持也不可能維持！
    事實是，這個公司用開給“重型狙擊手”的支票吸引了成千上萬的直銷者加入。這些直銷者絞盡腦汁引入了10%-15%的產品使用者。85%的經銷商成為犧牲者并再度回到他們的老路上，同時卻給公司留下了大批產品的使用者。本質上，這個公司利用這些直銷者的時間和金錢擴大了自己產品的消費群。設想一下那些失敗的直銷者所損失的投資，如果10000個直銷者每人投資1000美元來開始他們的生意，總共就是1千萬美元。如果這些直銷者沒能在這項生意里賺回自己的投資，而公司卻留住了他們帶來的產品使用者，并從所有這些運做中獲得好處。公司領導人告訴我這其實正是他們的目標。
    謹防那些出賣創始人會員資格的公司，通常那樣做意味著該公司缺乏資金。絕大部分始于這種境地的公司都失敗了。當我們分析獎金支付計劃時，應確保根據BV與批發的比率來調整所有的高額獎金。更佳的生意機會是在第二層上提供50%的獎金。當你將公司所有的產品捆綁起來銷售時，你的BV與批發比率也僅能達到66%的平均水平。這樣50%的發獎比例就變成了33%的比例。公司增加少量有著更高BV值的新產品時，整體上BV仍處于65%到75%的平均水平上。我們對那些已經存在了一定時間但近期對其項目計劃進行重大改變的公司進行了十分詳細的調查。在一個不同的環境下，他們或許能夠存活很長時間。當項目的內在力量變化時，財務平衡將被影響。已發展起來一些時候的公司可能會走向衰敗。Sterling Health公司在破產之前經營了4年多，Matol公司遭遇大震蕩前存在了12年（這家公司從震動中恢復了過來）。
    與其讓全體經銷商分享更多的毛利，公司領導者寧愿把錢花在請名人做廣告上。公司花費幾百萬美元換來了某個人名字的使用權，但卻舍不得花費數百萬美元來給每個經銷商支付更多的獎金。威廉沙特那對產品質量或項目發展能貢獻什麼？我喜愛作為演員的威廉沙特那，但是作為網絡經銷者，他又能為我做些什麼？為了獎金計劃能吸引住更多有望加入的經銷商，不愿給5萬名經銷商支付更多獎金的公司情愿花50萬美元請名人制作宣講帶。大人物的名字只能短暫地吸引有望加入的經銷商。最終經銷商還是會退出的，因為他們賺不到足夠的利潤。M.D.的名聲被買來為產品質量做擔保。M.D.對營養保健又知道多少呢？在營養學上他們所受的培訓極為有限。我所了解的營養學知識比我的私人醫生多得多。他還要到我這里來咨詢營養保健的知識呢。
    公司沒有對產品進行系統地闡述、講解，而是花錢請來象Earl Mindell博士這樣的名人來吸引可能加盟的經銷商。（我曾直接被Mindell博士的商務助手招募，該助手幫助博士建立他為FreeLife項目所做的安排。）Mindell博士編寫了一本最為流行的營養學著作。你讀過沒有？書的內容相當一般，你能從許多不同的途徑獲取書中的信息。Mindell博士具有獨特的營養學知識嗎？你讀沒讀該書最后部分的腳注？其實許多營養專家也享有全部這些資源，只要他們想加以利用。