跨越組織的邊界 

　　很多組織的領導者或許都有這樣的疑惑：為什么企業在剛剛成立時，每個員工都能努力投入，共同奮斗，而當企業壯大后，互相指責、推諉責任、明爭暗斗的情況卻不斷發生？ 

        邊界的雙刃劍  

　　事實上，在那些剛剛成立、規模較小的組織中，創始人和第一代員工在執行多項任務時一般不考慮頭銜、職責或組織級別，采取非正式的、連續和迅速的溝通方式。幾乎每個人都知道公司如何運轉而且將面臨什么樣的問題和機遇。 

 

　　隨著組織的成長，每個人的工作范圍變得更加明確，而且受到更多的限制。人們不再每件事都做一點，而是開始專注于某個特定的領域，并發展該領域的專門技術。他們開始建立不同的部門、單位和區域，必要的溝通變得更加正式、人數更少、次數也更少。整個企業決策涉及的人也越來越少。 

　 “組織邊界”，必要而又自然地產生了。它們就像地板、天花板和墻一樣確定了組織的結構，產生了組織所要求的級別、職能和心理上的尺度，形成了一個“有秩序”的組織。 

　　然而，這些邊界就像一把雙刃劍，也可能會變得很危險。 

　　人們受到工作級別和職責的限制，只關注自己職責內的專業知識，他們的知識面更狹窄了。更重要的是，他們失去了全局觀，再也不能明白如何將不同的任務、活動和職責結合起來實現組織的全局目標。員工開始更多從自己的單位或工作組出發來考慮問題，他們傾向于強調自己都做了什么、對工作的評價和獎勵如何，而不是看客戶可能需要什么，現在的競爭環境怎么樣。 

　　由于邊界變得更加僵硬，組織失去了彈性——當外界環境發生變化(或預期將要發生變化)時，失去了迅速而富有創造性的應變能力。高級經理從下級得到的信息越來越少——而只有下級才能夠真正獲得關于客戶更真切和及時的資料。一線的工人開始懷疑在總部“象牙塔”內制定的決策。各職能部門相互指責對方的業績，并展開了對稀缺資源的爭奪。每個人都試圖維護他們認為“正確”的事情，而不從全局出發去考慮有可能對整個組織最有利的事情。 

　　無邊界組織沒有邊界嗎？ 

　　其實，一直以來組織都是有邊界的：權力和影響的不同形成了不同等級間的垂直邊界；人員分工的不同，形成了不同職能和領域間的水平邊界；內部人員與外部人員工作的不同，形成了組織與供應商、客戶、監管者的外部邊界；文化差異、市場特征的不同，形成了不同場所、不同文化、不同市場間的地理邊界。 

　　但是，如果邊界像地板、天花板和墻壁一樣固定、僵硬，就會阻礙信息、創意、決策、人才、報酬等要素在組織中的自由流動，各種問題也會自然產生。 

　　在垂直邊界嚴密的組織中，一層層的審批過程會讓決策時間變長，對市場環境的變化反應遲鈍；員工可能會對薪酬、制度等問題感到不滿而怨聲載道；客戶可能會因為沒人傾聽自己的聲音而感到失望和憤怒。在水平邊界混亂的組織中，部門間可能會為了保衛自己的權力和資源而相互紛爭、消耗精力，甚至互相敵視；每個部門可能都會以實現自己職能范圍內的局部目標為重，而無人重視整個組織的目標；每個人可能都在自己的專業領域內不斷耕作，但最后需要客戶自己將這些產品和服務進行整合…… 

　　很多人都知道，個人計算機是蘋果公司首先推出的，但或許很少有人知道，最早開發者個人計算機的并非蘋果公司，而是“復印”的代名詞——施樂公司。 

　　為什么施樂發明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機呢？ 

　　1973年，施樂公司開發出了第一臺使用鼠標的個人計算機，這比蘋果公司推出首臺產品的時間早了整整3年。然而，施樂公司研究中心的研究者們最終卻沒能說服公司的高層接受他們的創意，因為他們的創意跟復印機無關。受到垂直障礙阻撓的開發者們，很多帶著所掌握的技術離開了施樂，來到了一家等級不那么嚴格的新公司，也就是后來的蘋果公司的前身。 

　　由于職責與權力的界定，讓施樂研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機會也被界定在了門外。 

　　如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中得到更多的市場信息，了解到個人計算機這一發明的價值，這樣研發者們或許也不會出走。如果沒有職能部門間的水平邊界，組織中為保護各自的勢力范圍而互相埋怨、推諉責任的事情或許也不會發生。如果沒有與供應商、客戶間的外部邊界，或許國美電器與廠商間的利益紛爭不會愈演愈烈。如果沒有不同地區、不同市場、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會那么難以實現。 

　　所以，有人提出“無邊界組織”的概念。 

　　“無邊界”并不是沒有邊界，不是要完全消除組織的邊界，而是希望組織能夠更有效地運轉，不讓邊界成為固定、僵硬的地板、天花板和墻壁。無邊界組織就是要讓邊界成為“隔膜”，既能保障組織的完整，又能使信息、創意、資源等要素能夠快速而輕易地流通和轉移。 

　　無邊界組織就是在邊界的“有”與“無”之間找到平衡點——確定把邊界設置在何處以及邊界具有多大的可穿透性，讓邊界不再成為妨礙行動的堅硬障礙，反而充滿彈性和柔韌性，才能夠讓組織重獲活力。 

　　穿透組織的藩籬 

　　正像密歇根大學商業管理學院教授普拉哈拉德所解釋的，無邊界行為并不意味著要徹底消除所有的行政程序和規則，而是意味著要降低建立新的合作、學習以及生產方式時的痛苦程度，意味著要清除正式的組織結構強加給個體和團隊的各種束縛。無邊界指的是邊界跨越，指的是以可透過的結構替代混凝土工事。 

　　那么，如何讓組織邊界更具可穿透性呢？ 

　　曾經協助通用電氣公司成為無邊界組織典范的專家們認為，領導者可以通過四種強有力的杠桿——信息、權力、能力、報酬——進行調整。也就是說，信息既要在組織中充分流通，又要與客戶、供應商等外部關系進行溝通；既要給予所有組織內部人員自主決策的權力，又要與商業伙伴形成合作的、分權的、協商的關系；既要幫助組織內部人員發展精明地利用信息和資源的技能和能力，又要培養客戶、供應商的相應能力；既要在組織內部提供恰當的、有利于實現組織目標的共享激勵，又要與商業伙伴實現互利、共贏。 

　　當然，你也可以向成功地跨越邊界的通用電氣公司學習，采取“群策群力”的方法，進行有效地跨部門溝通與決策。更進一步，也可以參考科爾尼公司的研究成果“透明流程組織”，將跨部門溝通在組織機構上固定下來，形成一個常設和獨立的，并具有一定權限的機構。你也可以像BP那樣，采用“同事幫助”計劃，克服組織內部合作的種種障礙，加強各部門之間的互助合作，實現企業真正的協同效應。 

　　但是，需要明確的是，就像DJ要根據音樂的變化不斷調整各種開關和滑桿，來確定低音和高音的強度一樣，組織邊界的布局也不是瞬間就能夠完成的動作，而是一個持續的過程，是一種動態的管理。 

　　挑戰而非藥方 

　　然而，是否能夠讓組織具有可穿透性的關鍵，不在于要采用了什么樣的方法和手段，而是要實現思維的轉換。正如杰克•韋爾奇在1993年致股東的信中所說：“……人們似乎是被迫地在自己與他人之間鋪上了隔層、壘起了墻壁……這些障礙束縛了我們，抑制了創造力，限制了想象力，浪費了時間，扼殺了夢想……”。 

　　人們被動地選擇了被邊界所束縛。而只有選擇主動地轉變思維，跨越無形的、自我限制的內在障礙，跨越邊界才能夠成為可能。 

　　但是，與邊界相生的是職位、特權和安全感，跨越邊界對某些人或許就意味著失去已經得到的權力和職位。于是，這些人幾乎會下意識地做出決定——抵制變革。 

　　所以，跨越邊界并不是為組織高效經營而開出的一劑良方，而是對領導者的一個挑戰。只有領導者首先轉換思維，跨越最終的邊界——存在于思想和靈魂的邊界，并持續地給整個組織灌輸緊迫感及對變革的要求，變革才可能成功。