引言：發生大規模的退貨事件，無論肇事者是惡意的直銷跳蚤還是求好心切的直銷商，只要有心，直銷公司都可以事先預防。
 

    大規模的退貨行為，無論對是出自惡意的直銷跳蚤還是求好心切的直銷商，對組織都有極大的殺傷力。不過令人稱奇的是，大規模的退貨行為之所以發生，重要的原因是公司高層能阻止而不阻止。

    羅瑞那生技股份有限公司董事長王有綱在某家直銷公司擔任直銷商時，其下線發生大規模的退貨行為，事件爆發后，組織花了一年的時間，才重振旗鼓。

    王有綱回憶這段不愉快的經驗，指出，他一個位于中南部的下線，為求快速沖高聘階，而想出一套說辭，他對組織的同仁說，「你拿十萬元來進貨，如果最后賣不出去你就退貨。對直銷商而言，如果一切順利發展，組織可以快速的發展，每個人可以領到大筆的獎金；如果萬一無法順利的把貨轉到消費者手中，那反正依公平法，直銷公司必須退貨百分之九十，因此最大的損失是百分之十。這樣的說辭不斷的復制，體系的業績快速的成長。同區域不同系統的直銷商們，驚奇之余，也開始學習。于是一股歪風就在中南部蔓延。
    當時王有綱及公司的重要干部多半在臺北，較少南下，不能及早遏止這種行為，但是他仍發現許多不正常的行為，如送貨地點都集中在特定人士的家中。因為，主事者怕發生零星的退貨，而影響布局，同時有些下線家里也沒地方存放產品。

 

    客訴顯真情


    而且，在這種異常組織發展的同時，客訴也會多起來，許多當時同意參與的人，會開始反悔，他手中沒有貨，又無法退，就會找上公司。王有綱指出，由這些客訴中，公司可以知道異常組織的發展方式及話術。
    雖然發生警訊，但是公司并未處理，王有綱指出許多公司的領導階層對爆增的營收見獵心喜，也就睜一只眼閉一只眼。而任由有計劃的囤貨持續發生。不過泡沬總有破滅的一天，許多下線要求退貨，發展異常組織的領袖眼見大勢已去，也跟著退貨。上千萬的貨物回流到直銷公司。

    事件發生后，由于對方并非惡意，加上又是初犯，因此公司采取寬容的態度，不過整個組織就開始陷入低氣壓。「負面的思考是會傳染的。」組織內開始流竄一種比較的心態「公司的名氣不如A公司大，產品不如B公司多，價格沒有C公司的競爭力。」因此業績低回不起。直到一年以后，有三分之一的直銷商流失，其中多半是當時發展異常組織的成員。不過特別的是，從此業績就開始由谷底回升。

 

    直銷跳蚤有跡可尋

 

    相較于求好心切的直銷商所發展的異常組織，直銷跳蚤的攻勢就更容易識破，王有綱指出，市場上有一批特定人士，手中握有大量的現金，并準備了大量的人頭直銷商，他們大量進貨，在取得公司獎金后，由高層直銷商開始帶頭退貨。一場游戲下來，除了賺飽了獎 金，最后一千萬的本 金投入還可以拿回百分之九十。
    這些人固然居心險惡，但是非常容易識別，因為公司一定會知道有直銷商的業績快速成長，因此要追查他們的背景也就不難。問題是公司多半會被大量成長的業績給沖昏頭，而讓對方有機會得逞。

    無論是求好心切或是惡意的直銷跳蚤，一旦大規模的退貨發生，王有綱認為都應該快速的處理，不要讓負面思考的風潮漫延到整個公司。不過他也認為只要讓事情發生，對公司的損害勢必無法免除。
    因此，處理組織異常發展的最好方法在預防，以王有綱為例，他在自己成立公司以后，不但非常重視員工的訓練，而任何超過五萬元的訂單都要經過公司同意，對他而言，看到業績莫名奇妙的增加，想到的不是利潤，而是一但發生退貨而產生的損失。