史泰博、歐迪在自由競爭時期的主要經(jīng)營策略：

　　1．大量投資一級城市，以低價格和大而全的產(chǎn)品線贏得市場；

　　2．贏得市場后，銷售量增大，以銷售量來壓低供應商的采購成本和獲得更長的賬期，從而實現(xiàn)資金的周轉；同時，大量做OEM產(chǎn)品；以OEM產(chǎn)品來獲得較高的利潤，對沖非OEM產(chǎn)品低毛利狀況。

　　3．在一級城市實現(xiàn)資金周轉后，把這些資金用于投資二級城市（如天津、蘇州），以獲得先入為主的競爭優(yōu)勢；

　　4．利用對終端市場的占領和把控，對B2B市場資源進行整合，實現(xiàn)更大的利潤；

　　5．先做大客戶，大客戶做到一度程度后，對客戶進行細分，對不同級別的客戶實行不同的服務方式，以優(yōu)化成本；

　　經(jīng)營策略分析：

　　策略1分析：之所以首先投資一級城市，是因為一級城市市場容量大，而辦公用品的毛利很低（通常在15%左右），需要有較高的銷售額；一旦銷售額上去，就可以作為與供應商談判的砝碼；產(chǎn)品線的大而長，是因為辦公用品直銷是一種基于B2B的銷售，重視關系和過程（而不是結果導向的銷售），一旦建立了合作關系，就可以實施交叉銷售的策略。做一些OA、家具等項目單，則可以實現(xiàn)資金的快速周轉，并獲得較可觀的邊際利潤，做B2C用品，則可獲得較高的邊際利潤，并維持客戶關系。

　　在史泰博以價格換市場的同時，其它一些不具有競爭力的小型文具銷售商或因客戶流失或因資金周轉不暢而被拖跨。

　　可見，在辦公用品行業(yè)，大而長的產(chǎn)品線與良好客戶關系、較大的市場份額之間，是一種相互依存的良性循環(huán)。

　　從史泰博、辦公瑪特和歐迪的成長史來看，它們也是這種以城市包圍農(nóng)村的三個代表。在中國，史泰博和歐迪的這種以價格換市場的策略是通過并購本土企業(yè)，而直接實現(xiàn)了較大的市場份額。

　　策略2分析：

　　OA產(chǎn)品都是先付款后配送。OEM產(chǎn)品開始并不多，只有一兩款替代品。一開始是大量的做非OEM產(chǎn)品，因為這些產(chǎn)品在本土有著很強的優(yōu)勢和客戶認知度。等把非OEM產(chǎn)品做到了TOP100，再把非OEM產(chǎn)品替換掉。在史泰博的TOP100中，高中低三檔，從一星到五星，OEM產(chǎn)品一個都不能少。

　　策略3分析：

　　這個就用不著多說了。

　　策略4分析：

　　做電子商務平臺、印刷、設計；做咨詢服務和培訓、和UPS的框架合作等。

　　策略5分析：

　　為什么先做大客戶？因為大客戶大。

　　主要體現(xiàn)在：

　　1、大客戶的單位銷售額大，毛利高，回款良好。在企業(yè)起步的初期，只有把有限的人手和資源集中在大客戶身上，才能快速回籠資金；

　　2、大客戶攻占成本雖然較高，但維護成本低。