“直銷是一種創(chuàng)新模式，但不是信仰。”在去年致雇員的電子郵件中，戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾說出這番讓人覺得意味深長的話。此前，由于深受業(yè)績下滑困擾，華爾街的投資人終于失去了耐心，他們一腳踢開戴爾前首席執(zhí)行官凱文·羅林斯，再度把創(chuàng)始人邁克爾·戴爾請了出來。

　　面對對手帶來的越來越大的競爭壓力，臨危受命的邁克爾·戴爾復出之后，進行的最大動作，就是著手在全球范圍內(nèi)對產(chǎn)品、管理和渠道展開調(diào)整。然而，模式的變革似乎僅僅是一個開始。

　　過時的“直銷”

　　三月的北京，天空稍有陰霾，邁克爾·戴爾在中國悄然度過了他復出一周年的紀念日。對于他而言，這一年也許是他創(chuàng)業(yè)以來遇到的最為艱難的一段時光。

　　最近，戴爾公司發(fā)布財報顯示：2007年第四季度的收入由去年同期的145億美元增長到了160億美元，但凈利潤只有6.79億美元，均攤每股收益31美分，同比下降了6.4%，未達到預期的目標。

　　在戴爾發(fā)展早期，這種不同于IBM的“直接組裝、直接銷售、直接服務”的模式使戴爾能夠發(fā)揮有效的管理控制能力，從而獲得了成本優(yōu)勢。與此同時，這樣的模式也幫助戴爾開拓了大量的行業(yè)用戶，因此戴爾一度成為了全球PC市場的霸主。然而，成敗皆因蕭何，戴爾被趕下寶座也恰恰是因為這種直銷模式。

　　北大縱橫管理咨詢公司高級咨詢師項凱標告訴《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》記者，戴爾試圖在全世界每一個國家推廣應用其直銷模式占據(jù)最大的市場份額，在戴爾眼中，其直銷模式是放之四海而皆準的。但在這種僵化的思路下卻喪失了對于不同國家市場形態(tài)、商業(yè)文化的認真分析和接受。可以說，固執(zhí)的國際化使得戴爾失去了對不同國家市場的差異化營銷。而隨著惠普、聯(lián)想等PC廠商在中國等新興市場的崛起，這種單純的直銷模式被證明了不能“一招吃遍天下”。

　　事實上，隨著電子化的快速普及，行業(yè)用戶市場似乎已經(jīng)接近飽和，未來個人消費產(chǎn)品逐漸成為市場主流。項凱標認為，未來PC將像其他的家電產(chǎn)品一樣，適合于在大賣場中銷售，而不是采取高科技產(chǎn)品所固有的專用渠道。

　　“隨著我們市場的拓展，通過分銷商、零售商和解決方案商進行銷售的模式是我們增長的重要機會。”顯然，邁克爾·戴爾也已經(jīng)敏感地意識到了市場環(huán)境的變化。這位年輕的創(chuàng)始人甚至認為分銷將是“未來的發(fā)展趨勢”。

　　渠道變革

　　據(jù)了解，未來戴爾在中國的銷售模式將是一至三級城市仍以直銷為主，在四到六級城市將建立以分銷為主要特征的新渠道模式，可以肯定的是，“直銷+分銷”的混合銷售模式將在一定時期內(nèi)共同存在。

　　事實上，戴爾分銷模式的建立只是戴爾戰(zhàn)略變革的一個信號。在2006年9月，戴爾公司高調(diào)宣布了變革的“戴爾2.0”計劃。其中不僅包括了目前正在進行的分銷模式的建立。更重要的是，這項計劃將增加對新興市場、售后服務、產(chǎn)品設計等方面的關注。

　　資深戰(zhàn)略營銷人王利峰認為，中國的PC市場并不是一個完全成熟的市場，獨特的購買方式和相對匱乏的專業(yè)信息使中國的消費者更相信“眼見為實”，對于單純低價的“直銷模式”往往持有審視的態(tài)度。

　　在進入零售渠道之前，戴爾已經(jīng)開始關注加強消費者體驗。從2006年8月開始，戴爾在中國的體驗中心數(shù)量已經(jīng)增加到了25家。雖然這些體驗中心“只展示，不銷售”，但是消費者卻可以在體驗中心里現(xiàn)場下訂單。對此，業(yè)內(nèi)普遍認為，戴爾體驗中心實際上就是專賣店的模型。

　　“戴爾品牌形象的改變已經(jīng)開始，每個季度你都能看到新的變化。”邁克爾·戴爾從甲骨文公司請來的新任CMO馬克·加爾維斯曾公開表示。