在過去這幾年里，中國直銷界發(fā)生了太多失敗的案例，單以2006年至2008年三年的時(shí)間為橫斷面看，中國直銷界經(jīng)歷眾多興衰往事，跌宕起伏。套用一句老話，成功永遠(yuǎn)是幸運(yùn)和偶然的，而失敗則無處不在。

　　“中國式”直銷失敗的前提是，我們處在一個(gè)獨(dú)特的中國式直銷的商業(yè)環(huán)境中。從1992年雅芳進(jìn)入中國，掀開中國直銷史序幕，直至今日，中國一直處于一個(gè)劇烈轉(zhuǎn)型的時(shí)代，法制在不斷建設(shè)和完善之中，冒險(xiǎn)者需要穿越現(xiàn)行的某些法規(guī)才能成功。這造成很多直銷企業(yè)不時(shí)運(yùn)行在灰色的中間地帶，直銷企業(yè)家的心理與道德底線一次次地遭到挑戰(zhàn)。

　　直銷失敗前提是中國式直銷環(huán)境

　　在這種劇烈轉(zhuǎn)型的動(dòng)蕩下，其實(shí)遭到挑戰(zhàn)最嚴(yán)重的是直銷民眾。雖然我們強(qiáng)烈地反對“愚民政策”，但在價(jià)值觀和方法論缺失的現(xiàn)實(shí)中，很多直銷人對迎面而來的過剩信息措手不及。

　　政策的變化，隨時(shí)可以摧毀直銷企業(yè)家、操盤手、職業(yè)經(jīng)理人、網(wǎng)頭與直銷員等各個(gè)層面的人——他們脆弱的積攢多年的心血與精力。

　　跟世界上所有發(fā)達(dá)國家相同又不同的是，中國直銷史經(jīng)歷了一個(gè)早熟、亢奮與掙扎的時(shí)代，首先是那些至下而上的直銷人的生存吶喊，其次是政府入圍WTO的外交政治，促使中國直銷再度開放，盡管開放的程度差強(qiáng)人意。

　　必須指出的是，很多獲牌企業(yè)的經(jīng)濟(jì)特許權(quán)，在于其背后的一系列資源，掛靠單位、母體背景抑或公關(guān)能力。同樣，這些經(jīng)濟(jì)特許權(quán)也是準(zhǔn)牌照企業(yè)的申牌籌碼，在穩(wěn)定壓倒一切的社會(huì)氛圍下，這部分企業(yè)背后的資本力量，也要求它們變革、壯大與獲得保護(hù)。例如，曾經(jīng)有人言稱，大型醫(yī)藥保健品企業(yè)進(jìn)入直銷業(yè)，將會(huì)是政府所喜聞樂見的，也將會(huì)給醫(yī)藥保健品企業(yè)帶來另一個(gè)發(fā)展高峰。

　　與之相隨的是，跨國直銷巨頭在生產(chǎn)研發(fā)、媒體公關(guān)與企業(yè)品推方面的優(yōu)勢，無形中造就了稅收優(yōu)待等經(jīng)濟(jì)壁壘，萌芽于民間的民營直銷力量在成長中處于“夾縫”的地位。

　　這種潛規(guī)則所帶來的冷暴力表現(xiàn)在：一面是某美資直銷巨頭，在不刊發(fā)任何直銷牌照申請的情況下，離奇閃電般獲頒直銷牌照；一面是在政策壓力下，某珠三角企業(yè)的富翁老板在一夜間，逼宮直銷職業(yè)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)，造成高管集體離職；更有卷入涉?zhèn)麂鰷u，大連某民營直銷老板，在骨干入獄后，自己也無奈深陷牢獄苦海。這三種失敗很令人深思。

　　“藍(lán)頓傳銷案”引起的戰(zhàn)略性敗局

　　DF公司(為產(chǎn)生直接影響而隱去真名)是一個(gè)戰(zhàn)略性敗局的典型。

　　實(shí)力雄厚的僑鑫集團(tuán)為涉足直銷，專門成立了DF公司，月朗公司前執(zhí)行副總裁出任DF公司總經(jīng)理。由于看到了月朗通過衛(wèi)生巾快速崛起的事實(shí)，該領(lǐng)導(dǎo)人與他的治理團(tuán)隊(duì)也決定用衛(wèi)生巾作為DF公司運(yùn)作直銷的拳頭產(chǎn)品，正是在這種決策下，他們決定兼并一家生產(chǎn)和銷售衛(wèi)生巾的藍(lán)頓公司。

　　而藍(lán)頓此時(shí)因?yàn)閭麂N和資金問題正處于搖搖欲墜的狀態(tài)，見DF公司居然主動(dòng)花錢來接手這個(gè)爛攤子，大喜過望。兼并過程順利得讓DF公司的高層都深感不安，但這種不安很快就被新班子的好大喜功所取代。不久藍(lán)頓傳銷案事發(fā)，并累及DF公司和僑鑫集團(tuán)，最終導(dǎo)致以該領(lǐng)導(dǎo)人為首的DF公司治理團(tuán)隊(duì)全體下課。

　　轉(zhuǎn)型企業(yè)投資直銷，都要經(jīng)歷一個(gè)階段，其中，企業(yè)的戰(zhàn)略性定位是企業(yè)成功的一個(gè)要素。綜合各種版本的資料顯示，僑鑫集團(tuán)轉(zhuǎn)型直銷的決心，是很巨大與果斷的。自從僑鑫集團(tuán)傳出進(jìn)軍直銷的消息，2006年前后僑鑫集團(tuán)就花大力氣四處尋覓直銷操盤手，在月朗公司前執(zhí)行副總裁入主之前，都有接近四任人選接受過僑鑫集團(tuán)的海選了，而且僑鑫集團(tuán)花了一年時(shí)間，交付2000萬保證金預(yù)備扎扎實(shí)實(shí)地做好直銷的預(yù)備工作，但后事誰也沒有想到。

　　“藍(lán)頓傳銷案”是整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折點(diǎn)，無論是局外的業(yè)界人士還是當(dāng)事者DF公司治理層都沒有預(yù)料到，兼并藍(lán)頓公司成了僑鑫集團(tuán)全面否定直銷模式的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。由于兼并藍(lán)頓所帶來的政策性風(fēng)險(xiǎn)，大于了企業(yè)的經(jīng)營收益，僑鑫集團(tuán)不僅廢止了藍(lán)頓公司原行的獎(jiǎng)金制度，還全面推行新版的DF制度。在集團(tuán)的問責(zé)下，原有的治理班子集體落馬，直銷被公布將按照傳統(tǒng)方式進(jìn)行。

　　在DF公司雛形以前，僑鑫集團(tuán)有一個(gè)規(guī)劃，這個(gè)直銷綱領(lǐng)盤算的銷售額度是，第一年2000萬，第二年3000萬，第三年5000萬。但當(dāng)時(shí)新上任的DF公司總經(jīng)理來了個(gè)戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)變，制定了新的5年規(guī)劃，基本推翻原有的方案，提出在銷售年度計(jì)劃上是第一年0.7億元，第二年1.6億元，第三年5億元。激進(jìn)的市場拓展策略，加之政策的打壓效應(yīng)，導(dǎo)致DF公司走入戰(zhàn)略性的敗局。

　　“1780計(jì)劃”引起的經(jīng)營性敗局

　　同樣的涉?zhèn)鳎珼F公司只是暫停了直銷業(yè)務(wù)，而大連的一家做芽苗的企業(yè)卻因此而陷入災(zāi)難的境地。事實(shí)上，涉?zhèn)髦皇荈R(為產(chǎn)生直接影響而隱去真名)這家企業(yè)經(jīng)營性敗局的導(dǎo)火索，更大的危機(jī)潛伏在涉?zhèn)髑跋Φ墓�司治理制度的變更上�?/P>

　　從該公司的“1780計(jì)劃”來看，其猛推白金會(huì)員資格的做法尤為不妥。原有會(huì)員繳納一定數(shù)額的現(xiàn)金，獲得同等數(shù)額的產(chǎn)品，同時(shí)公司一次性返還相應(yīng)分紅積分的等值產(chǎn)品，除此之外還可以獲得白金會(huì)員的待遇，獲得相應(yīng)的積分。

　　利息剛開始每月20到50元不等，后來參加的人多了，利息返還得越來越少，每月只有10元左右，后來說國家立法，每月10元的利息返還也停了，這一停就是一年多。

　　這種號(hào)稱“休克療法”的1780計(jì)劃，從企業(yè)經(jīng)營角度注定了敗局，公司也跟著悲慘地“休克”了。

　　像很多創(chuàng)立民族直銷企業(yè)的老總一樣，大連這家企業(yè)的老總幾乎單槍匹馬地創(chuàng)造了一個(gè)芽苗帝國。不同的是，他沒有也不愿意改變自己在企業(yè)中的英雄地位，沒有培養(yǎng)相應(yīng)的治理團(tuán)隊(duì)，建立有效的信息收集和處理平臺(tái)，甚至沒有最簡單的危機(jī)處理機(jī)制，最終讓自己一手創(chuàng)造的大廈陷入泥沼。

　　以上的這些要素都是企業(yè)經(jīng)營過程中需要注意的“穴位”，穴位不暢會(huì)影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)家，一定是對自己的企業(yè)諳熟于心，時(shí)刻把握每個(gè)穴位脈動(dòng)的；很多企業(yè)栽跟頭，就在于企業(yè)家對穴位里的“血液”流向毫不清楚。