訪談嘉賓：康寶萊（中國）保健品有限公司總裁 李延亮

　　“起步晚，但可以起點高。我們進來得晚，是因為我們一直在等中國的直銷法出臺。康寶萊之所以后來居上，其中一個重要的原因就是在規范的基礎上運作。”作為全球唯一一家生產和銷售以控制體重和減肥為主旨的營養保健品直銷企業，康寶萊（中國）保健品有限公司（以下簡稱康寶萊）在全球五大直銷企業中最后一個進入中國。在競爭對手眼里，時刻以責任為發展的出發點，是康寶萊“保守”的代名詞。而在其總裁李延亮眼里，恰恰成為康寶萊蟄伏中國直銷企業和行業形象起起伏伏幾年后迅速崛起的“制高點”：“這讓康寶萊在中國從一開始就是健康地發展，并且因此具備了后發優勢。”

　　以大豆蛋白混合飲料為主打產品、提倡——“Herbalife”（康寶萊公司英文名稱）意即“草本生活”的這家美國上市公司，1997年在上海設立其中國總部，開始其在華投資計劃。2007年12月，李延亮任康寶萊（中國）總裁。

　　以責任控制風險有助可持續發展

　　《WTO經濟導刊》：從1997年開始在中國的投資計劃，2000年建成并投產蘇州工廠，直至2007年獲得飛速發展。此前康寶萊在中國的發展給人以謹慎甚至“保守”的印象。康寶萊在中國為什么一直采取被業內認為是謹慎甚至是“保守”的經營策略？

　　李延亮：康寶萊在締造這一發展奇跡之前，和業內其他企業一樣，遇到的是一個并不輕松的發展環境。在直銷進入中國后的十幾年，恰恰是這個行業最為混亂的時期，直銷一度遭人誤解，直銷和傳銷被誤認為是一對孿生兄弟。

　　因此，在這段時期內，樹立健康積極的品牌形象對于這個行業和企業來說尤為重要。

　　在康寶萊，管理層上上下下都明確達成一個共識：“知道什么事不能做，和知道什么事應該做是同等重要的。”不怕慢，就怕站。很明顯，一旦公司出現負面新聞或事件，對企業形象和品牌就是致命的打擊，那時再圖發展就是非常困難的事了。所以，我們特別小心，在行業不規范的情況下，先從規范自己做起，等待國家出臺相關的政策和法律法規。

　　《WTO經濟導刊》：您剛才分析的，是基于行業的宏觀背景的原因。基于微觀的企業管理這方面，有哪些管理原則使康寶萊在中國的發展更穩健？

　　李延亮：企業要發展，考驗的是企業主管對企業發展的平衡能力：該加速時要加速發展，但還要適時地在“轉彎”前剎車！這就是發展與規范的辯證關系。

　　中國改革開放以來，基本上走的是先發展后規范和邊發展邊規范的道路。但康寶萊是成熟的跨國公司，必須要先規范后發展。

　　不同于業內其他企業多是私人企業，康寶萊是一家上市公司，對企業經營管理的規范要求就更苛刻一些。像我們每年都要開展對公司內外的審計，包括對總公司、分公司的審計，都要符合美國《塞班法案》的要求。

　　根據該法案，企業的首席執行官和財務總監必須對呈報給美國證券交易委員會（SEC）的財務報告予以保證，以確保其完全符合證券交易法，在所有重大方面公允地反映財務狀況和經營成果；財務報告必須包括一份內控報告，并明確規定公司管理層對建立和維護財務報告的內部控制體系及相應控制流程負有完全責任；此外，財務報告中必須附有其內控體系和相應流程有效性的年度評估。

　　不僅我們的財務報表數據要經得起審計，內控系統也要通過相關審計。《塞班法案》同時還要求加強外部審計師的獨立性和有效性，每年上市公司必須出具一份自我披露弱點的報告，外部審計師還要獨立再出一份報告。

　　正是因為我們一直堅持先規范后發展，所以我們在進入中國后，并沒有輕易和盲目地擴大市場占有率，而是一直在等中國的直銷法出臺，以期國家政策、社會期待等各方面都比較明朗后再圖發展。

　　《WTO經濟導刊》：由此看來，康寶萊在中國以責任為起點，實現可持續發展，最初是基于風險控制的考慮了。

　　李延亮：是這樣的。其實最開始，就是從控制管理和運營風險開始的。但做著做著，企業社會責任就成了公司實現可持續發展的高要求了。

　　在我們公司，每個員工都有一個卡片，上面寫著：“take high road！”意思是說我們公司和員工的發展都要走正大光明之路；同時，光明之路非坦途（high road is hard road!）。

　　對小公司來講，任何錯誤都可以犯，每天都會有很多小公司在誕生，在死去。這些小公司死去了也就死去了。但大公司不允許這樣，它要保證上萬名員工的生存，牽涉到社會。

　　所以，在公司發展過程中的每一個細節，我們都重視對風險的控制。像我們直銷企業與傳統行業相比，不需要高學歷等嚴格要求，門檻低，難免“樹大有枯枝”，可能會造成一些不良影響。我們附在年報中的CSR報告就披露了員工因學歷造假而被辭退的案例。

　　《WTO經濟導刊》：康寶萊采取了哪些措施，與利益相關方進行溝通，最大程度消除社會對直銷企業的誤解？

　　李延亮：人們對直銷企業的誤解，很大一部分原因是對這一商業模式的不了解造成的；或者是這一商業模式在實際操作中變形造成了惡劣的社會影響。關注利益相關方的利益需求讓我們找到了解決這個困局的鑰匙——打破傳統的直銷模式中無店鋪經營的慣例，在中國各大城市開店。

　　康寶萊雖然在中國只正式運營了4年多的時間，但卻開設了80多家分公司。通過開設分公司，有效地將所有營銷人員全部納入到這個管理體系中，確保對這些銷售人員不失控。這樣做，當然管理成本會提高不少，但卻降低了風險成本。而且能及時與當地的政府部門進行溝通和匯報，告訴這些利益相關方我們正在做什么，并請他們進行指導和監督。

　　本來只是為了滿足中國消費者的消費心理和習慣，無意間成為一種商業模式的創新。而這一創新，也為我們在中國的發展贏得了速度和利潤。

　　在中國的《直銷管理條例》出臺后，康寶萊在中國開始飛速發展。就康寶萊全球來說，2007年銷售額增長達到16.7％，2008年達到8.6％。而在中國，2007年、2008年兩年業績都達到或接近翻番。這樣的增長速度和利潤，使康寶萊被業內評為增長最快的企業。康寶萊雖然是全球五大直銷企業中最后一個進入中國的，但規范為我們贏得了快速、健康發展的機會，為我們贏得了后發優勢。

　　產品質量是直銷企業的第一責任

　　《WTO經濟導刊》：您在康寶萊工作了已經5年，之前在其他直銷企業任職過。您認為直銷企業最重要的社會責任是什么？

　　李延亮：我認為產品質量是直銷企業展現社會責任的首要因素。因為直銷企業集中在保健品和化妝品等日用消費品領域，這關系到千家萬戶，所以產品質量和安全尤其重要。

　　就中國的《直銷管理條例》來看，規定了直銷企業對員工、供應鏈和消費者等的責任，包括信息披露等責任，而產品符合國家質量標準仍然是最基本的責任。

　　說白了，一個直銷企業得不得到市場認可的關鍵也在于產品質量。康寶萊作為唯一一家專門做營養保健品的直銷企業，這幾年能夠后來居上，就是因為建立在產品質量基礎上的“口碑效應”：消費者口耳相傳塑造了我們產品優質和企業優秀的形象。

　　《WTO經濟導刊》：現在經常有減肥藥和食品的負面報道。康寶萊作為國內唯一一家生產和銷售以減肥為主旨的營養保健品的直銷企業，您不擔心公司會因產品質量可能帶來的負面影響嗎？

　　李延亮：沒什么可擔心的，因為我們的產品質量和效果有科學保障。

　　細胞營養理念是康寶萊引以為傲的健康理念基礎，細胞營養是為幫助細胞發揮最佳功能而提供的重要營養素。一旦人體內的數萬億個細胞得到了全面均衡營養，細胞活力提高，達到最佳的營養水平，即能進行正常的新陳代謝、成長、修復和再生的程序。這一技術以及理念是經過康寶萊幾代科學家反復實驗研究所得，在此基礎上生產出康寶萊產品，也因此表現出了與眾不同的優越效果。

　　為了更好地加強細胞營養研究，康寶萊在美國加州大學洛杉磯分校（UCLA）成立了馬克·休斯細胞及分子營養研究中心，運用最新地研發技術提升營養科技。康寶萊也擁有自己的康寶萊產品及科研中心，進行產品開發以及測試。此外，康寶萊還資助世界各地重點大學進行臨床研究。康寶萊已完成了對3所高校或附屬醫院的資助項目。

　　康寶萊系列產品所需原料90％以上由美國康寶萊總部提供。原料、半成品和成品都經過嚴格的化學和微生物的檢驗。生產環境達到中國衛生部保健食品GMP要求。康寶萊對于生產的各個環節都嚴格把關，確保進出的原料和成品符合美國康寶萊公司的標準和中國的國標，由此來最大程度的確保消費者購得的每一款產品均是高品質的。

　　康寶萊還擁有三個科學組織：營養咨詢委員會、科學顧問委員會以及醫學事務部。這三支專業隊伍由成就卓越的醫生、科學家以及健康專家組成，包括諾貝爾獎得主：路易斯·伊格納羅博士以及全美最佳醫生得主大衛·赫柏博士。他們研制最先進的營養配方，確保產品質量達到最高標準，并為康寶萊員工、經銷商提供專業培訓。

　　正是這樣強大的科學后盾，使得康寶萊不斷推出新產品，滿足不同消費者的健康需求。

　　企業社會責任實踐要與專業相結合

　　《WTO經濟導刊》：在全球直銷跨國企業的中國公司總裁中，您是惟一一位本土掌門人。這樣的管理團隊結構會加快康寶萊企業社會責任理念在中國的本土化嗎？

　　李延亮：康寶萊一直銘記創始人馬克·休斯的箴言：你必須用來自心底的愛來對待和影響他人。不管誰來做中國區總裁，都會把康寶萊全球的社會責任責任理念和中國的實際相結合。

　　本土化是康寶萊在全球的一種慣有的戰略模式，讓我任職康寶萊（中國）總裁，證明了康寶萊在中國進一步本土化的決心。我們一直嘗試著把本土化和“康寶萊化”相結合，即采取康寶萊的理念和管理，但在具體的CSR項目上更多的考慮針對中國的需求，體現出中國特色。

　　例如，由于改革開放后人民生活水平的提高，導致大量出現肥胖癥，肥胖率很高。而中國缺少大量的營養師，中國人生活水平提升的同時并沒有相應地提升生活質量，營養知識沒有跟上來。對這部分渴望健康的人，我們培養他們的營養知識，培訓合格后頒發給他們營養師資格證。這其中相當一部分人，就成為我們新的員工。這樣我們在讓他們保持一種健康的生活方式的同時，還給他們提供了新的就業機會，同時也滿足了公司快速發展對人力資源的需求。

　　去年年底，我們邀請了諾貝爾醫學獎獲得者伊格納羅來中國巡講，既面向消費者，也與專家溝通。

　　上述這些CSR項目的策劃和實施，有助于國內消費者了解國際前沿的科學生活理念，提高其生活質量。

　　《WTO經濟導刊》：去年康寶萊向四川地震抗震救災隊伍捐贈營養品，在中國成都建立了第一個“康寶萊之家”，幫助那些因疾病和災難等原因不能上學的孩子。請問康寶萊策劃和實施CSR項目的原則是什么？未來還有什么規劃？

　　李延亮：康寶萊策劃和實施CSR項目最基本的原則就是將我們的專業和社會需求相結合，并圍繞設計、生產和銷售所有環節展開。

　　除了上面舉的案例，我們還開展了Green Live（綠色生活）環保活動，保證3R（減少使用、循環使用、回收利用）承諾的實施。康寶萊除了與植樹節基金會合作，還在公司內部推廣節儉項目，比如鼓勵員工使用自己的咖啡杯等。

　　像你剛才提到的“康寶萊之家”項目，就是我們關注兒童營養問題，幫助因疾病和災難等原因不能上學的孩子的一個平臺。我們在中國已經有了第一家“康寶萊之家”，我們還會再建第二、第三家以至更多。

　　目前，我們正在開展的一個項目叫“天使聽見愛”，為聾啞兒童裝耳蝸，訓練他們像正常人一樣工作，在改善他們的聽力的同時，使他們成為對社會更有用的人。