人才，要有橫向的、縱向的知識儲備。要是只有深度、沒寬度，像根棍子，立不住；要是只有寬度、沒深度，是棍子橫放，也立不住“你看我這么大的年齡了，對工作還是很有激情。我們總經理總是會有新工具、新思路和新方法，在適當的時機面向員工推出來，讓你不斷地學習，保持一個很好的狀態。”天色已黑，時間過了6點，但在接受《當代經理人》采訪時，談起公司的一系列制度，天津天士力[26.70 -0.82%]制藥股份有限公司質檢中心經理曹鳳蘭還是一臉興奮。

      除去花園般的廠區，類似星級賓館一樣的辦公環境。在天士力，觸及心靈的總經理與員工的“理想約定”、指導成長的專業與技術的導師制、激發創造力的TPM(全員績效改善)提案、將想法變成現實的項目化組織支持系統等文化，都營造出和諧溫暖的員工成長環境。

      與總經理簽“理想約定”

      生產制造部三車間工藝員李鵬飛是一名2007年畢業的大學生，他在2009年最大的心愿是請遠在河南許昌農村的父母來天津參觀自己生活和工作的公司。公司總經理李文獲知后當即表示用自己的工資資助他父母往返車費，并親自為其父母發出邀請函。2009年8月的一天，李鵬飛父子在天士力的制藥廠相逢，兩人熱淚盈眶地緊緊擁抱在一起；身為天津市義工聯盟成員的生產制造部四車間工序長馬明，2009年的愿望是邀請天津太陽村和福利院的孩子到公司參觀。在總經理的安排下，天津太陽村的孩子們和義工聯盟部分義工代表于2009年11月1日來到天士力進行了參觀。那天是周日，還迎來了天津第一場降雪，受總經理囑托，公司人力資源總監苗青專程趕來與孩子們見面，并安排了豐盛的午餐，還向孩子們捐贈了藥品和日常用品，場面非常感人……

      這些都是在天士力“員工理想約定”項目中截取的場景。“員工理想約定”(Employee Dream Plan,簡稱EDP)，是天士力為了幫助員工做到工作、生活的平衡，保持健康、自信、積極向上的心態，鼓勵員工樹立明確、實際的學習和成長的階段性目標，邀請公司總經理作為見證，人力資源部和職能部門配合跟蹤員工個人發展目標的制定和實現的行為。在總經理李文的帶領下，EDP工作從2008開始，已經開展兩期。每年初召開總經理座談會，員工們圍坐在一起，在李文的倡導和啟發下，一同分享自己該年度的理想約定內容。大家談論的內容大多是生活中被忽略或者是計劃很久但由于種種原因未實現的事情，在“理想約定”的喚醒下，大家紛紛表示要將這些事情付諸行動，并和總經理簽訂一份約定，承諾年底前完成，請總經理驗收。僅2009年，就有246名各級員工向總經理簽訂了保證書。

      據記者的觀察，2009年員工的理想目標五花八門：有希望能找到另一半的、有計劃結婚懷孕的、有存錢還貸款的、有準備通過認證的、有孝敬父母的等等。其中絕大部分都是員工關心的切身問題，總經理和公司也力所能及地提供了方便。比如，針對較多同事考取駕照的情況，公司聯系車隊統一組織進行報名學習，還爭取到費用上的優惠；對將要結婚的員工，李文承諾如非有特殊情況，一定親自參加婚禮送到祝福；對于要生寶寶的員工，李文承諾孩子出生后要送上進口奶粉以表祝福——截至目前，他已經送出了13桶雅培奶粉，“經常去買上高營養的土雞蛋，提著米和油，像村干部一樣去做拜訪”；而對于三名想入黨的員工，李文則將自己的黨課學習資料贈送給了他們；公司甚至還組織人手幫助農忙的五車間員工許征的父母進行農作物搶收。

      很顯然，這些看似微小的活動，贏得了員工的衷心支持。人力資源總監苗青向《當代經理人》表示：“這樣的活動也給了公司高層一個全方位了解員工疾苦和困擾，貼近員工的生活和心靈的機會，從解決具體困難到輔導心理成長，從注重工作績效到關注普通員工的身心和家庭，拉近了員工和公司的距離，使這個組織更緊密的凝聚在一起。”

      企業里的“MBA”導師

      談起成長導師季勇斌對自己的指導，維保工序的中級技師劉錚接受《當代經理人》采訪時一直贊不絕口，“跟著師傅一起維修和學習，會少走很多彎路，而且進步更快，我真心的希望能夠有更多的時間跟師傅學習”。2009年季勇斌帶了三個徒弟，其中一個叫魏強的員工還在公司技術比武中取得了第一名的好成績。而質檢中心經理曹鳳蘭則將自己在工作中應對壓力的一些經驗都毫無保留的傳授給了5個徒弟，“李總這個制度，給了我們一個做導師的機會。作為一個有經驗的長者，如何去把技術、操作和專業知識傳授給年輕員工們，這是我們身上的重大責任。”

      李文認為：“人才，要有橫向的、縱向的知識儲備。要是只有深度、沒寬度，像跟棍子，立不住；要是只有寬度、沒深度，是棍子橫放，也立不住。只有在各方面都有基礎素養，才能觸類旁通、善用資源，成為優秀的領導，獲得別人的尊敬。”而導師制就是一種有效的管理機制。

      導師制(Mentoring System,簡稱MS)，是指企業內部富有經驗的、有良好管理技能的高級管理者或技術專家，與新員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立的支持性關系。自2007年6月15日，導師制在天士力內部正式啟動以來，歷經三年，目前累計有150余人次親身參與到導師制的培養之中。在其《導師制論文匯編集萃》中，記者看到，研究課題的領域也頗具廣度和深度：有研究批評與表揚藝術的，也有傳授領導情緒控制的；有學習國學的，也有學習演說技巧的；有探索與80后溝通的，也有協調家庭與工作沖突的……而且，這些論文在期末都要進行正式答辯驗收。為了調動大家的積極性，所有課題研究成果還全部通過易拉寶的形式展示在會場四周，為了吸引評委和選票，很多小組還開動腦筋設計很多新穎別致的環節。最終，公司很隆重的評出了金、銀、銅獎，并分別由公司給各自所在的小組頒發了獎品。員工陳麗華說：“通過導師制的學習，學員得到了快速的成長，在思維方式上發生了變化，學會了系統的思維方式，考慮問題的著眼點更加上移，視野更加寬闊，掌握了學習和研究課題的方法，提高了溝通能力。”在總結經驗的基礎上，下一個階段，天士力導師制的重點將側重于技術導師的方向，從而為公司產生更好的直接效益。

      項目化的組織變革

      TPM(Total Productive Maintenance)，中文翻譯為全員績效改善，于1971年正式誕生于日本，后風靡于全世界。天士力以項目管理為核心鼓勵開展全員TPM提案活動，如今，每年都會收到數百份員工自行發現、思考和解決問題的提案，其中有不少涉及質量、工藝、操作改進。作為項目化管理的典型公司，其全員項目化管理組織變革管理還在國際上榮獲了“IPMA國際項目管理年度大獎銀獎”，金獎的獲得者是神舟六號的團隊，而銅獎則是西門子和寶馬的亞洲公司。當時從歐洲飛來的5位評審委員會的專家們為了更真實的了解企業項目化運作的水準，在天士力待了三天，繞開了正式匯報的天士力高管，專門找陌生的公司員工來了解情況。結果出人意料的是，被問到的每個人都結合自身經歷張口就來，表達頭頭是道，令專家和同行們大為折服。

      天士力每年在進行的項目數以百計，從公司高層到車間組長，分A、B、C級各級不同的項目操作，由總經理辦公室兼做項目化管理辦公室總體負責。在對經理們的評價和考核中除了對所在部門工作的業績考核外，也加入了對他們所領導的項目的考核。天士力目前采用的項目分級系統，是自我設計、由南開大學開發的，簡潔、實用，而且還在不斷的完善。項目辦公室主任李丹現在也已經成為IPMA的 B級專家。她告訴《當代經理人》記者：“項目化管理確實是給我們帶來了經濟上的利益，比如入選政府部門的項目申報、十五規劃科技創新項目，國家都會有撥款獎勵。此外，項目化管理使部門經理有機會通過領導和參與各種項目，獲得更多領域的知識和技能，為公司的發展儲備了人才。而且員工面貌也有了很大的改觀，核心員工離職率大大降低。”