以前講到直銷，很多人就直銷理解成“傳銷”或“無店鋪銷售”。主張解釋為傳銷者，是以直銷行為的主要路徑為“人”這一理念而展開的；而稱其為“無店鋪銷售”者，則更多的關注的這種行為模式和傳統銷售行為模式的差異。

　  到今天，我們的直銷則傾向于“傳銷”和“有店鋪銷售”的結合了，最少形式上是這樣的。正可謂是“繼承”和“顛覆”。遺憾的是，這樣的科學創新并未使得直銷后繼者在莫測環境中有所斬獲，相反，越來越多的拿牌企業都有點歧路亡羊的味道了。或兼并，或聯合，或茍延殘喘。

　  那么，直銷企業到底需不需要專賣店呢？嚴格意義上講，這也算是個偽命題，但迫于實際大家不得不認真思考，不得不與時俱進。

　  我個人認為，直銷企業需不需要專賣店這個問題的本質取決于直銷企業對于其戰略實現路徑的取舍，以及對其自身盈利模式是否進行了充分思考。

　  我們知道，起先直銷行業和企業所標榜的就是它們省略的傳統模式的各類環節，無店鋪銷售乃它們的革命之舉，按這個思路延續無店鋪應該算是否構成直銷的核心條件。其實不然，鑒于中國市場的開放不徹底性和監管的不確定性，在中國從事直銷行為確實存在著有店鋪比沒店鋪強的現象。最鮮明的例子當屬美國的安利公司，其在中國某地是否有店鋪對該地的市場業績有著舉足輕重的影響。

　  但是安利在中國開設的這類店鋪并不是對所有公民開放的，其本質還是服務廣大的安利營銷人員，這與我們常常會去消費的店鋪是有很大差別的。因此，到目前為止，包括安利在內的直銷公司在中國的店鋪，嚴格意義上對平常大眾來說都是擺設，所以這些就不是真正意義上的店鋪了。

　  有人或許會說，那是專賣店。但是專門為會員服務的專賣店在中國尚不成氣候仍不是主流，也應該不是直銷公司未來發展借鑒的主要方向。

　  在中國運營的直銷公司，目前以行動對是否有店鋪大概做了以下幾種詮釋：

　  第一種是順應屬地法律法規，按照要求對店鋪數量進行拓展。這類企業對于店鋪在戰略實現中的作用理解得很透徹，店鋪就是用來合法、建立企業形象、提升品牌知名度的一個基點。最明顯的是安利公司的店鋪，可以肯定的是未來五年內安利的店鋪拓展策略不會有根本性變革。

　  第二種是迫于業績壓力的需要。很多直銷后繼者出于對直銷行業掘金的美夢踏進這個行業，在經歷短暫的熱血澎湃后終于意識到業績不是吹出來的。對于不穩定的市場和不穩定的團隊，這類公司往往孤注一擲，寄希望于大量開設所謂的專賣店來達到業績提升的目的，而并不考慮所開設的店鋪是否具備脫離系統的獨立生存問題。試問諸如南方李錦記、綠之韻、完美這樣的專賣店主，一年有多少系統之外的自然銷售？脫離系統這個店鋪還有存在的價值和意義嗎？

　  第三種是潛水來的境外非法傳銷公司所開設的網店。這類公司畏于中國法律的威懾，只能暗度陳倉以網絡和人為脈絡搞傳銷。同樣想掘金的它們自然不能通過發展會員開實體店鋪來攬金，于是便利用大單性質的網店來推動業績突破，既隱秘又能達成所愿。

　  以上常見的三種對直銷行業是否需要店鋪的踐行見仁見智。遺憾的是，并沒有一種思路是基于對直銷行業的未來發展趨向來立題的。這跟很多直銷企業的舵手的思維水準是有很大干系的。

　  目前，這個行業對于直銷的認識，多數是把它看成一個圈內游戲，并不與圈外發生重大交融。還是以安利公司為例，在倡行資本運作的美國，安利好像也只是以捷星試水了資本市場，寧肯吃獨食也不愿意將財富社會化。在國內，可能不缺乏有著將直銷公司做成上市企業想法的操盤者，但是這里有個前提，那就是這個企業必須是表面如花，內已糟蹋。大家都很清楚，在我國多數企業上市的初衷是圈錢，是將企業運營風險社會化。

　  跳出圈外看直銷行業，其實存在著許多機會。例如從產業鏈的角度來解釋直銷行業，或者是從供應鏈的角度來看直銷行業，或者是從資本運作的角度來審視直銷行業，都會發現有著許多的機會。前提是這個直銷企業要能夠生存下來，跟沒有生存話語權的直銷企業談戰略也是空談。

　  基于對傳統零售和加盟行業的長期關注，結合對直銷行業的客觀分析，我個人認為中國的直銷企業要打好專賣店這張牌，則須注意在以下幾個方面的意識伸張。

　  充分認識到店鋪的戰略意義和實際意義，對未來發展店鋪的模式做顛覆性思考，一定要考慮店鋪的社會化生存問題，如果繼續以遵法、展示、物流等基本功能為主，不去考慮店鋪的自然銷售問題，多數直銷企業將是死路一條。

　  要真正意義上學會逆向思考。我們的很多直銷企業之所以敢踏入這個行業，也許僅僅是手上握著幾個小藍帽保健品，其一切之行為依據也許就是以這幾個產品為基點的，這樣很容易走近死胡同。建議直銷操盤手諸君學會先創立盈利模式，再根據模式組合產品，最后再融入獎金制度。這樣會從根本杜絕諸如產品實質雷同、獎金撥出崩盤等許多問題的發生。

　  當下的直銷行業，要想長遠立足并勝出，已經不是一個操盤手、一款產品和一套制度就可以達成的。某個把衛生巾賣得滿天飛的企業之所以得以延續并壯大，最重要的是其整合行業的能力，整合平臺、產品和人才是其三項核心競爭力。但是如果這個企業在戰略結構和解構上不能有所突破，在盈利模式上不進行反思，我敢肯定其終局也只能是明日黃花而已。

　  直銷向來以系統見長，而我個人以為：在專賣店的有無和能否生存上，系統本身就是最大的障礙和瓶頸。創建能夠脫離于系統而獨立生存的專賣系統，將是未來直銷學者主要的研究方向。愿中國直銷企業，尤其是民族直銷企業能夠發展壯大，一路走遠。