在坐落于常熟辛莊鎮(zhèn)的隆力奇工業(yè)園內(nèi)，如果不是隆力奇董事長徐之偉強(qiáng)調(diào)，沒有人會(huì)注意到自今年伊始，每日穿梭于此的數(shù)千名員工中多了這么一組特殊的“新面孔”：他們一行七人，按時(shí)上下班但并非公司的員工，且清一色擁有在寶潔的工作經(jīng)歷，徐之偉習(xí)慣稱之為“來自寶潔的團(tuán)隊(duì)”。

　　實(shí)際上，這只是一支擁有“寶潔底色”的植入式咨詢團(tuán)隊(duì)。自今年1月起，徐之偉將隆力奇品牌推廣和管理的職能都劃歸到了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)之下，希望借此來幫助隆力奇對品牌和市場策略進(jìn)行重新規(guī)劃。對于徐之偉而言，這也正是其腦海中“對標(biāo)寶潔”這個(gè)宏大戰(zhàn)略最新、最直觀的例證之一。

　　從上世紀(jì)90年代末，捕蛇起家而后開發(fā)出純蛇粉保健品的徐之偉帶領(lǐng)隆力奇從保健品轉(zhuǎn)戰(zhàn)化妝品行業(yè)開始，其后的十多年時(shí)間里，隆力奇潛身在中國三四線城市——這個(gè)國際日化巨頭鞭長莫及的利基市場中，即便行業(yè)中一次次上演徐之偉眼中“西風(fēng)吞沒東風(fēng)”的“怪現(xiàn)象”，隆力奇也還是完成了一輪年均增長率達(dá)40%的野蠻生長。在此過程中，隆力奇都可被視為是“唯規(guī)模論者”。

　　“我們做了這么多年，感覺和國際品牌比起來我們還是少系統(tǒng)，什么事情都是硬做的”，隆力奇常務(wù)副總經(jīng)理趙建華說，無論是當(dāng)年在分銷渠道方面“撒胡椒面”式的建立數(shù)百家經(jīng)貿(mào)分公司“硬推”，還是在品牌建設(shè)上動(dòng)輒以央視標(biāo)王面目出現(xiàn)的廣告“硬砸”，和寶潔、歐萊雅這些國際日化巨頭相比，隆力奇都顯得較為“粗礪”，更像一個(gè)“蠻干者”。一個(gè)例證是，在隆力奇的“談資”中，領(lǐng)先于本土對手的是以萬噸計(jì)的產(chǎn)品售出規(guī)模，而非利潤率。

　　“進(jìn)入化妝品行業(yè)十多年，隆力奇積累了很多經(jīng)驗(yàn)，不過現(xiàn)在的確要提升”，徐之偉說。對于隆力奇而言，現(xiàn)狀雖然并非緊迫，但那個(gè)非變不可的臨界點(diǎn)也的確在逐漸迫近。

　　首先，隨著隆力奇的營收規(guī)模穩(wěn)坐國內(nèi)日化企業(yè)頭把交椅，其內(nèi)部管控體系正面臨著越來越多的挑戰(zhàn)；其次，無論是寶潔三年前推出“9.9元洗發(fā)水”還是歐萊雅持續(xù)推進(jìn)的“深度分銷計(jì)劃”，都表明這樣一個(gè)事實(shí)：國際日化巨頭的手已經(jīng)伸向了隆力奇?zhèn)兊?ldquo;利基”，如何在巨頭們“下沉”時(shí)抓牢自己的優(yōu)勢，并且“向上走”開拓新的市場？在這方面，隆力奇顯然表現(xiàn)得保守且腳步遲緩。要知道，徐之偉眼中和隆力奇“很相似”的上海家化已經(jīng)憑借栽培多年的佰草集品牌，展開了“反騷擾”的回?fù)簦�并且已�?jīng)有所斬獲。

　　最近兩年，自言以賺錢為重、不務(wù)虛的徐之偉也越來越多地琢磨起了“如何提升”的問題，開始盤算并試水起了更多新東西：譬如投資數(shù)百萬美元在美國日本設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)、以幾十萬歐元的價(jià)格購買了英國的兩個(gè)小工廠；通過投資高端化妝品研發(fā)團(tuán)隊(duì)而建立的高端品牌也正在上海“萌芽”；而諸如電子商務(wù)之類的新經(jīng)濟(jì)也被徐之偉納入到了“試探”的范圍內(nèi)。

　　“隆力奇正在靜悄悄地變”，服務(wù)于隆力奇的用友軟件項(xiàng)目管理中心總監(jiān)張學(xué)杰說，這種感覺在他去年某天晚上看電視廣告的時(shí)候忽然涌現(xiàn)在了腦海中。在張學(xué)杰看來，無論是電視里“手選隆力奇”的護(hù)手霜廣告詞兒，還是強(qiáng)調(diào)朋友同事親人之間相互關(guān)懷的人性化廣告情節(jié)和畫面，都讓他覺得眼前的隆力奇和之前不一樣了，在變“成熟”。

　　這種變化正是隆力奇的管理層所期待的。

　　按照徐之偉的規(guī)劃，隆力奇要在日化這個(gè)市場規(guī)模年增率13%的行業(yè)中，擺脫“本土企業(yè)做大后就被寶潔們收購”的行業(yè)“怪圈”，并且成就自己的世界，其中的方法論“很清晰”，便是“對標(biāo)寶潔，從各個(gè)方面一步一步推進(jìn)，從里到外都向國際日化巨頭們看齊。”

　　提出“對標(biāo)寶潔”這樣“師夷長技”的務(wù)實(shí)口號(hào)的同時(shí)，隆力奇遭遇的困惑也顯而易見：渠道體系如何在“速度”與“管控”之間找到新的平衡？

　　即便站在外圍看，無論當(dāng)初發(fā)跡于保健品還是后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)化妝品以及更為寬泛的日化產(chǎn)品線，隆力奇都稱得上是一家“以銷售為導(dǎo)向”的企業(yè)，以增長為第一要?jiǎng)?wù)，強(qiáng)調(diào)的是渠道的“生猛”，而這必然犧牲的，便是其在分銷體系管理上的精細(xì)化耕作。

　　因此，在過去十多年時(shí)間里，對渠道分銷體系的不斷調(diào)整也貫穿在隆力奇的發(fā)展歷程中，按照趙建華的說法，隆力奇的分銷模式基本上是“把代理制、經(jīng)銷制到分公司直營制都做了一圈”。

　　“過去的兩年，我抓轉(zhuǎn)型升級(jí)比較多，包括分公司的改造轉(zhuǎn)型，分銷體系的升級(jí)”，徐之偉說。徐之偉口中的“分公司”遍布全國，數(shù)量達(dá)三百多家，對分公司從直營到助銷的改造完成，實(shí)際上也意味著隆力奇的渠道模式徹底告別了直營制。

　　根據(jù)趙建華的回憶，早在1996年，隆力奇還是一家徹頭徹尾的保健品公司時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)把渠道掌握在自己手里的目的，徐之偉便從當(dāng)時(shí)國內(nèi)一家著名保健品企業(yè)“挖角”聘請了一位副總，請他過來的目的就是為了進(jìn)行銷售模式調(diào)整，而當(dāng)時(shí)的方向則是從銷售代理制到直營，截至1998年，隆力奇在全國主要市場都已開設(shè)了直營分公司，搭建起了直營網(wǎng)絡(luò)。

　　而這，也正是中國市場在1997年前后整頓直銷行業(yè)之后，隆力奇轉(zhuǎn)戰(zhàn)化妝品行業(yè)并能迅速上位的關(guān)鍵所在。“當(dāng)時(shí)我們的化妝品還沒有經(jīng)銷商認(rèn)可，早期的時(shí)候產(chǎn)品都是靠分公司硬推”，在趙建華看來，直營模式最大的好處便是執(zhí)行力高，鋪貨力度大。但隨著隆力奇在化妝品市場地位的確立，分公司的諸多弊端也逐漸涌現(xiàn)，不僅運(yùn)營成本高，而且由于財(cái)權(quán)、物權(quán)集中一處，所以便成了容易滋生腐敗的土壤。

　　自2002年始，遍布各地的分公司銷售成本開始增加，逐步成了隆力奇管理層心頭尾大不掉的隱患，其后的兩年時(shí)間里，徐之偉嘗試將分公司“承包”出去。具體做法是，對分公司通過審計(jì)作價(jià)，讓相關(guān)負(fù)責(zé)人打“欠條”，隆力奇的角色就像是“銀行”，扶持他們?nèi)プ?ldquo;老板”。

　　“雖然有做得好的，但大部分都不行”，事實(shí)最終證明，這是隆力奇走的一段“彎路”，在充分領(lǐng)略了“人性陰暗面”之后，徐之偉又把承包出去的分公司陸續(xù)收了回來，開始琢磨如何轉(zhuǎn)型的問題。

　　方向則是向服務(wù)型分公司轉(zhuǎn)型。“現(xiàn)在分公司不經(jīng)手錢，也不經(jīng)手貨，就是幫助經(jīng)銷商去做推廣，讓他們就是去導(dǎo)購、管理幫助經(jīng)銷商做市場”，趙建華介紹說。

　　分公司從直營向助銷轉(zhuǎn)型的同時(shí)，隆力奇的渠道體系也重新回歸到了經(jīng)銷模式。而在分銷體系升級(jí)方面，最新的動(dòng)態(tài)是，從徐之偉往下，當(dāng)下隆力奇的管理層頻繁討論的一個(gè)問題，便是如何進(jìn)一步推進(jìn)“深度分銷”。

　　“我們推進(jìn)深度分銷，最主要目的還是抓除KA網(wǎng)點(diǎn)、賣場等大型網(wǎng)點(diǎn)外的市場覆蓋，也就是抓市場占有率”，根據(jù)徐之偉的介紹，目前隆力奇的渠道網(wǎng)絡(luò)布局中，包括八千多家網(wǎng)點(diǎn)體系，單店數(shù)量近三萬家，其中，除了諸如沃爾瑪國際性大賣場這樣的大網(wǎng)點(diǎn)仍屬隆力奇直營外，其余的小網(wǎng)點(diǎn)基本是通過經(jīng)銷商去覆蓋。

　　而隆力奇意圖通過推進(jìn)深度分銷，進(jìn)而“拿下”的便是遍布全國城鄉(xiāng)的諸多小店，譬如煙雜店、社區(qū)店，粗略估計(jì)，這些小店的數(shù)量超過四百萬。對于將自身定位為“95%國人買得起的化妝品提供者”的隆力奇而言，“赤裸裸的誘惑”也正在于此。

　　在徐之偉和隆力奇管理層腦海中，如果要把分銷做到“極致”，就應(yīng)該像百事可樂、蒙牛這些快速消費(fèi)品一樣，把產(chǎn)品“覆蓋”到這些小店里去。“想想看，如果我們的蛇油膏和低價(jià)化妝品也能做到這樣的全覆蓋，這樣我們規(guī)模會(huì)做到多大？”趙建華說。

　　聽起來，這像是大多數(shù)消費(fèi)品公司都喜歡宣揚(yáng)的口號(hào)，但具體該怎么做？

　　要知道，吞下這塊看起來潛力巨大的蛋糕絕非易事。由于網(wǎng)點(diǎn)分散，覆蓋成本昂高。，即便是三年前推出9.9元洗發(fā)水意欲染指該領(lǐng)域的寶潔，將大寶、小護(hù)士等諸多本土品牌納入囊中的歐萊雅，雖然也都將“全覆蓋”和“深度分銷”掛在嘴邊，每年必談，但至今也沒有達(dá)到理想的效果。

　　“必須有人幫你去覆蓋，所以我們就推深度分銷，希望幫助經(jīng)銷商去找店，找送貨路線，現(xiàn)在我們的工作就是掃街掃店。”在趙建華看來，對于實(shí)現(xiàn)“全覆蓋”目標(biāo)最有幫助的“伙伴”，并非之前隆力奇倚重的省級(jí)大經(jīng)銷商，而是那些更小巧靈活的縣一級(jí)經(jīng)銷商。

 　　因此，從2007年開始，隆力奇內(nèi)部取消了“省代理”的概念，將選擇經(jīng)銷商的卡尺校準(zhǔn)在了縣一級(jí)，迄今為止，隆力奇新發(fā)展的縣級(jí)經(jīng)銷商已近三千家，而之前合作的全國九大經(jīng)銷商要么被取消，要么將其分銷范圍縮小到了所在省會(huì)城市區(qū)域內(nèi)。

　　在張學(xué)杰看來，隆力奇確定了經(jīng)銷商隊(duì)伍的建設(shè)方略，也就解決了推進(jìn)深度分銷過程中商流布局的問題。但與此同時(shí)，相比之前全國九大經(jīng)銷商，近三千家的縣級(jí)經(jīng)銷商規(guī)模小、布局分散且自身并不具備物流配送實(shí)力，隆力奇必然遭遇的一個(gè)問題，便是如何保證物流配送的有效暢通？

　　為此，從2009年下半年起，隆力奇開始更多琢磨起了“區(qū)域物流商”的問題。之前，隆力奇在全國有8家自建的RDC（區(qū)域分發(fā)中心），隆力奇將其全部轉(zhuǎn)賣，使之成為服務(wù)相應(yīng)片區(qū)的物流商。與此同時(shí)，隆力奇也注重在各片區(qū)發(fā)展了40家有相應(yīng)配送能力的省市級(jí)經(jīng)銷商，使這些經(jīng)銷商同時(shí)身兼兩重職能：對小的經(jīng)銷商進(jìn)行配送，而其本身也是相應(yīng)城市的經(jīng)銷商。

　　相比自建RDC，這么做的好處在于，之前RDC倉庫的庫存物權(quán)都屬于隆力奇，但當(dāng)其成為角色成為物流商之后，就需要先向隆力奇預(yù)付貨款取得庫存物權(quán)。經(jīng)銷商的采購單和采購價(jià)款支付給相隆力奇，隆力奇則向相應(yīng)配送商分解配送任務(wù)，配送完畢后，才將經(jīng)銷商支付的采購款和相應(yīng)配送費(fèi)支付給相應(yīng)配送商。

　　這樣一來，隆力奇雖然需要承擔(dān)更多的配送成本，但同時(shí)卻不用管理和承擔(dān)運(yùn)輸費(fèi)用，通過這樣的布局，隆力奇在每個(gè)片區(qū)都搭建起了自己的物流配送體系，給分銷商們提供了物流支撐。

　　隆力奇新的渠道體系漸具雛形。在趙建華的總結(jié)里，新體系的一個(gè)顯著特點(diǎn)便是“扁平化”。據(jù)介紹，隆力奇原來的渠道管控體制是總部下面分省級(jí)經(jīng)銷和二級(jí)經(jīng)銷，下面再分經(jīng)銷商、配送商和最終的門店到消費(fèi)者，鏈條比較長。而現(xiàn)在的布局則是直接把KA（大客戶）由隆力奇來直接經(jīng)營；而海量的小門店與隆力奇總部之間，也僅隔縣級(jí)經(jīng)銷商這一個(gè)層級(jí)。

　　對于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的經(jīng)銷商數(shù)量驟增的問題，隆力奇更多寄希望于即將上線的“經(jīng)銷商管理平臺(tái)”。“以前（和經(jīng)銷商之間）是靠接電話、發(fā)郵件或者傳真，這樣的話耗費(fèi)人力，拿了訂單還要信息整理，還要進(jìn)行編碼，然后才能進(jìn)入隆力奇自己的系統(tǒng)，而且不及時(shí)，都是間接的過程，平臺(tái)建設(shè)成之后，就直接進(jìn)入系統(tǒng)。”張學(xué)杰介紹說。

　　更重要的是，在新平臺(tái)試點(diǎn)成功、大規(guī)模推廣之后，通過建立起的從隆力奇經(jīng)銷商到終端網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)字化的信息鏈條，隆力奇的觸角能夠深入經(jīng)銷商的庫存，第一時(shí)間掌握經(jīng)銷商的庫存，從而實(shí)現(xiàn)對市場信息快速準(zhǔn)確地把握，并及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。“對于隆力奇而言，這才是最大的受益點(diǎn)。”張學(xué)杰強(qiáng)調(diào)說。

　　今年5月，隆力奇將從全國三千多家經(jīng)銷商中挑選出9家，來試點(diǎn)用友幫助其新開發(fā)的分銷商管理平臺(tái)，而這也正是隆力奇在渠道模式創(chuàng)新上每年都有出現(xiàn)的“亮點(diǎn)”之一。

　　這個(gè)即將上線的經(jīng)銷商管理平臺(tái)，是隆力奇NC項(xiàng)目的二期工程的核心，針對的對象則是隆力奇的區(qū)域物流商、配送商和經(jīng)銷商。按照張學(xué)杰的介紹，這實(shí)際上也正是隆力奇在建立了內(nèi)部統(tǒng)一管控體系之后，向下打通渠道分銷管理體系的標(biāo)志。

　　而其目的之一，便是希望通過將經(jīng)銷商從訂單到庫存信息與隆力奇內(nèi)部信息系統(tǒng)的對接，來為隆力奇實(shí)現(xiàn)“全覆蓋”的市場計(jì)劃“護(hù)航”。

　　在張學(xué)杰的理解中，隆力奇“對標(biāo)寶潔”的關(guān)鍵，也正在于如何建立新而有效內(nèi)部管控體系，并以此為基礎(chǔ)向下延伸到渠道分銷管理上，進(jìn)而“打通大產(chǎn)業(yè)鏈”。

　　“這和它所處的日化行業(yè)特點(diǎn)息息相關(guān)”，張學(xué)杰說，“身處市場導(dǎo)向最明顯的日化行業(yè)，最基本的規(guī)則就是‘傾聽市場’，誰能在第一時(shí)間快速、準(zhǔn)確地把握并響應(yīng)市場的需求，誰便更具有競爭力”。事實(shí)上寶潔制勝的核心法寶也正在其建立起了一套嫻熟流暢的“傾聽”機(jī)制，對此，寶潔前任全球CEO雷富禮曾有過“別人的目光盯著我們看，我們的目光盯著消費(fèi)者”的闡釋。

　　張學(xué)杰認(rèn)為，日化分為兩元市場，一個(gè)是一二級(jí)（城市），一個(gè)是三四級(jí)城鄉(xiāng)的市場。隆力奇要想在這個(gè)市場上取得一定的地位，關(guān)鍵在如何盡快地掌握市場信息。例如在市場層面，要盡快得到包括經(jīng)銷商和分銷商對產(chǎn)品的反饋；另一方面就是在內(nèi)控方面如何提升內(nèi)部的管理能力，管控能力要形成體系。

　　而要實(shí)現(xiàn)流暢的傾聽并作出快速的反應(yīng)，基礎(chǔ)便在于信息：客戶的訂單信息能否第一時(shí)間傳達(dá)到隆力奇，生產(chǎn)和流通體系能否第一時(shí)間作出正確反應(yīng)？隆力奇能否掌握經(jīng)銷商的庫存，從而得到更有效的市場信息，并在此基礎(chǔ)上對市場策略進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整？

　　反觀一年前的隆力奇，信息的“不通”也正是縈繞在徐之偉心頭揮之不去的“痛”。

　　要知道，隆力奇至今已經(jīng)擁有遍布全國的三百多家分公司、將近三千多家經(jīng)銷商，活躍在渠道中的產(chǎn)品品類也逾千種。雖然在步入日化行業(yè)之初，徐之偉就因產(chǎn)品品類驟然增多而嘗試引入信息系統(tǒng)，但隨著規(guī)模的擴(kuò)張，隆力奇集團(tuán)已有三套相互獨(dú)立的信息系統(tǒng)在運(yùn)行：生產(chǎn)制造系統(tǒng)和倉庫分銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，分別是由三家不同的廠商提供，相互之間難以打通，甚至沒有統(tǒng)一的編碼，形同一個(gè)個(gè)信息孤島，信息的及時(shí)準(zhǔn)確獲得也就無從談起。

　　譬如，由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)和分銷系統(tǒng)不能聯(lián)通，此前，銷售部門的業(yè)務(wù)員在接到經(jīng)銷商的訂單之后，第一個(gè)動(dòng)作便是去找財(cái)務(wù)部門，查詢這個(gè)經(jīng)銷商的賬上應(yīng)收賬款或者預(yù)收賬款是多少，看能不能發(fā)貨，允許發(fā)多少？手工操作不僅影響效率，也很難建立起必須的規(guī)范。

　　此外，信息不暢通帶來的痛感還體現(xiàn)在對分公司的財(cái)務(wù)管控上。雖然隆力奇分公司眾多，但其原有的信息系統(tǒng)，卻沒有按照公司分別建賬。“這樣一來，針對分公司的明細(xì)賬只能依靠財(cái)務(wù)部門后期審核結(jié)算，不僅效率和成本問題明顯，而且其中駕馭的風(fēng)險(xiǎn)也難以控制。”張學(xué)杰說。

　　因此，徐之偉在2008年7月引入用友進(jìn)行隆力奇NC信息化項(xiàng)目建設(shè)，目的也很明確：借NC系統(tǒng)來打通內(nèi)部的管控體系，實(shí)現(xiàn)“大一統(tǒng)”。即需要一個(gè)對產(chǎn)品品類全覆蓋，而且能夠整合采購、生產(chǎn)、銷售全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以及財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)的信息支持系統(tǒng)來“突破邊界、統(tǒng)一整合”。

　　事實(shí)上，通過信息化實(shí)現(xiàn)內(nèi)部建序，并非一個(gè)簡單的“技”的問題。隨著整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)，隆力奇部相應(yīng)地梳理出了一套新的業(yè)務(wù)流程和模型，但硬幣的另一面，則是與之相應(yīng)地對企業(yè)內(nèi)部工作習(xí)慣、權(quán)力結(jié)構(gòu)和思想意識(shí)慣性的觸動(dòng)。

　　“信息化項(xiàng)目建設(shè)本身就是一個(gè)企業(yè)變革的過程”，在張學(xué)杰的體會(huì)里，項(xiàng)目開展過程中遭遇的最大阻力也正來自于此，而這些阻力的化解，也更多地依賴于隆力奇“一把手”徐之偉的“變革之心”。