安利（中國）總裁黃德蔭

　　當和異國的市場環(huán)境以及文化發(fā)生激烈碰撞時，怎樣找到適應這片嶄新土壤的方式，乃至從本土化反溯全球化？

　　盡管反復表示面臨與時俱進的挑戰(zhàn)，相信安利（中國）總裁黃德蔭的心里還是樂開了花。這個他所效力了二十余年的市場，如今已成為安利全球無可爭議的最大。2010年，中國區(qū)更奉獻出高達32億美元（約合220億人民幣）的營業(yè)額，即便在安利全球任何一個單體市場的歷史上，如此輝煌也從未有過。

　　其實，很少有跨國公司的“中國之行”如安利一樣充滿著曲折和爭議。前半段幾乎是一部危機管理大全，后半段是更深的融入和發(fā)力。20年來，安利（中國）似乎遇到了一個外資企業(yè)與中國市場環(huán)境和文化碰撞中可能遭遇的一切，也同時練就其成為外企本土化的優(yōu)秀樣本。

　　為中國，別無選擇

　　“不到中國市場，就不算一個真正的跨國企業(yè)！”

　　1990年，時任安利香港總經理的鄭李錦芬在給安利創(chuàng)辦人之一理查·狄維士先生的報告中這樣寫道。兩年后的1992年，作為國家工商行政管理局批準的全國首批兩家直銷公司中的一個，安利（中國）日用品有限公司成立。但到了1995年，安利在中國才正式起航。

　　但是，當時的鄭李錦芬并未想到，要做一個真正的跨國企業(yè)究竟有多難。

　　開業(yè)第一年的年底，安利（中國）就迎來第一次被暫停。不過，這僅僅是其在中國種種磨礪的開始。最著名的生死考驗來自于1998年，一紙禁令——所有傳銷及直銷企業(yè)停止運營，如當頭棒喝，至今仍讓親歷了安利（中國）全程的黃德蔭唏噓不已。

　　一夜間，安利在大陸的數十個分公司、幾千名員工基本陷入停滯，存貨堆積如山。“每天都在失血。”黃德蔭對《中外管理》回憶說。更嚴重的還有對公司形象和人員信心的打擊。而環(huán)顧四周，重壓之下，同行業(yè)的跨國企業(yè)要么選擇了放棄直銷模式，要么索性放棄了中國，撤離中國市場。

　　安利（中國）選擇了堅持。“不慌不亂，不離不棄”，堅持跟政府溝通，配合調整，也堅持保留自己的競爭優(yōu)勢所在。

　　結果已為現實所驗證。3個月后，安利（中國）獲批以“店鋪銷售+雇傭推銷員”方式轉型經營，為自己找到了新的出路。

　　“其實選擇不難，因為沒的可選。”黃德蔭回憶說，“但那段時間說服工作比較有挑戰(zhàn)性，要告訴美國，為什么我們要這樣做，而不是那樣做；要說服營銷員，為什么采取和傳統安利不同的模式。”

　　其實，直到今天，安利在所有的海外市場都仍然在用同一種模式：多層次直銷。但中國成為惟一的例外。黃德蔭非常理解：“不僅是直銷業(yè)，在很多行業(yè)，外企都會說，為什么我們在海外都這樣做，在中國卻不行？其實這是脅迫中國接受一套在海外行之有年的模式。他們可能真的不知道中國有自己的國情。”

　　從主動本土化到自然全球化

　　經歷過是次重創(chuàng)，安利（中國）開始在內部發(fā)力，學習應變，更開始加快主動擁抱這個新興市場的步伐。事實上，黃德蔭認為：安利后來能夠獲得異乎尋常的活力，很大程度上得益于1998年至2005年的漫長調整期。為適應中國市場，安利（中國）不斷尋求變通、轉型。

　　一個有趣的例證是，為恢復企業(yè)聲譽，取得政府信任，安利（中國）曾專門成立了一個小團隊。但凡結識一位政府官員，就對對方說：請你坐下來，我跟你介紹一下。盡管知道如此解釋的效果未必立竿見影，但在他們看來，這是自己誠意之態(tài)的惟一表達方式。

　　為適應中國人的習慣，安利（中國）調整了產品包裝的大小、口味的取向，邀請體育明星做代言，大力整頓了營銷隊伍，按照要求成立了工會，還把整個管理團隊都變成了中國人——99.5%來自大陸，僅有的另外0.5%也都是來自香港、馬來西亞等地的華人，全都會講中文。

　　在不斷的摸索中，他們還在以前的基礎上，于2007年啟動了三合一經營模式（店銷、經銷、直銷），如今，已經在全國建立了240個店鋪。資深的銷售員會獨立經營，做經銷商。這些人不但是銷售能手，更承擔很多市場服務的功能，會不時以導師的身份出現，為銷售員們做產品培訓。

　　“這是我們很龐大的志愿軍、專家，大家各盡所長，我們是合作伙伴。”黃德蔭笑瞇瞇地說。

　　就在這種不斷的主動融合中，安利（中國）的銷售額噌噌地漲。而與此同時，其海外市場突然發(fā)現，這個起步于磨難的分支機構，已經成為值得研究與效仿的對象。

　　最典型的是對店鋪的使用。事實上，在安利，開設店鋪乃香港首創(chuàng)，但中國區(qū)真正將這一模式做出了特色。平均達2000平方米的每個店鋪都是一個生活館，功能不僅是銷售，更是體驗中心，安利的不少培訓也都會在這里進行。

　　而在培訓師方面，按照安利的慣例，是全部由營銷人員承擔的，他們有著寶貴的經驗，能讓培訓更切實際，更有效，也更經濟。但安利（中國）成立了自己的培訓中心，由企業(yè)員工承擔了培訓的一大部分，包括一些產品培訓，但更重要的是宣傳長遠經營，遵守法規(guī)，愛護形象等。原因是：直銷員做培訓師很容易使聽者受到其個人信念的影響，而在中國，安利必須為直銷員的行為負責。

　　還有紛繁多樣的活動，以及廣告。事實上，廣告的運用給一向只靠口碑傳播的安利開創(chuàng)了先河。

　　很多類似的做法，都萌生于中國，海外也開始采用，甚至包括北美洲，那個最傳統的市場都在學中國。

　　“很多做法都‘出口’了。最重要的是我們生意做得大，他們一看，哇，你的做法蠻成功的，所以就模仿。”黃德蔭大笑，“不過我覺得，最好的一個‘出口’就是告訴了總部和很多市場，要摸著石頭過河。問題好像是很大，但不是不可以溝通，找到雙贏答案的。慢慢改變了很多外國人的固定思維。”

　　上帝在細節(jié)的持續(xù)改善之中

　　如今，這個在19年前起步于40平方米辦事處，4名員工的跨國公司中國區(qū)，經營區(qū)域已遍布全國31個省區(qū)。但要問黃德蔭：在跨國公司中，安利的本土化有何不同？他會告訴你，其實也沒太大分別，只是安利有種文化，就是任何值得做的事情都要用心把它做好。

　　事實上，黃德蔭非常信奉的一句話正是：上帝在細節(jié)之中。很大程度上，安利（中國）追求的其實并非人無我有，而是愿意去嘗試把一個固有的事情做得再創(chuàng)新一點，再好一點。

　　在中國直銷條例出臺之后，黃德蔭和他的團隊曾有一年半的時間在日以繼夜地去調整經營模式，“心中想好一個調整的方案，請電腦人員和財務人員模擬一下，看看效果怎樣。和資深的營銷人員商量，看他們會不會有效地接受。再接著跟政府官員溝通。審完之后再重復一次，有時覺得不妥當就推翻再來一次。”黃德蔭回憶說。

　　哪怕是對安利的傳統項目——績優(yōu)銷售員海外培訓兼激勵旅游，他們都不惜費力做出了花樣。2009年，安利（中國）贏得了特別批準，將13000名優(yōu)秀銷售員分9批次帶到了臺灣。這是中國大陸和臺灣之間的第一次游輪直航，其實也是至今為止惟一的一次。其背后花費的心思和努力超乎想像。

　　“看長遠一點，把每件事情做得更好。”自1981年加入香港安利公司，匯集在安利的半生緣，黃德蔭如此說。

　　謹慎地抓住時代脈搏

　　當然，在十幾年來不斷克服本地化曲折之后，黃德蔭也有新的擔憂，那就是如何與時俱進，維護企業(yè)的穩(wěn)健，且持續(xù)的發(fā)展。

　　早在2000年，安利（中國）便涉足電子商務領域，面對銷售員和優(yōu)惠顧客，實現了網上下單，物流、資金流、信息流暢通。他們也嘗試了移動電子商務，由直銷員手持PDA向消費者推銷。但至今為止，這一嘗試依然僅限于其內部網絡。而淘寶之類的網上銷售，他們是不做的。

　　其實在2009年，面向年輕一代的研究項目“下一代”小組也已啟動，專門研究新一代消費者和營銷人員的特點，以判斷怎樣的產品、營銷方式才是他們喜歡的，以及如何跟他們溝通。

　　但是，對于這些創(chuàng)新嘗試，黃德蔭還是充分體會到，想很容易，而做起來難。

　　“比如：推出網上營銷，就不能和我們直銷方式產生渠道沖突。而研發(fā)一個年輕人喜歡的產品不是不可以，但因為他們選擇豐富，預估銷售量可能會少，這樣成本就會很高。”黃德蔭說，“所以我們反應不是太快。”

　　會不會因此失掉時機呢？

　　“會，一定會。會失掉小公司的靈活，以及由此帶來的一些利益。但公司大，只要做一個小動作，影響就是全國的，雖然速度上慢了些，但規(guī)模上可以補得上。這也是必然的。中國是個大市場，前面我們的成長速度比較快，但到一定的階段，可能會稍微慢一點。但還是要求它不斷成長。”他自信地說。