星期五的晚上11點(diǎn)半,玫琳凱中國(guó)化妝品有限公司銷售副總裁翁文芝接到了市場(chǎng)部同事的電話,立刻加入到電話會(huì)議中。這時(shí),信息技術(shù)部、市場(chǎng)部等部門許多人已經(jīng)聚集在電話線上,激烈地討論如何應(yīng)對(duì)一個(gè)可見(jiàn)的危機(jī)——公司當(dāng)天剛發(fā)起一個(gè)促銷活動(dòng),但到晚上10點(diǎn)多促銷產(chǎn)品已經(jīng)告急,將很快面臨缺貨——大約一個(gè)多小時(shí)的討論之后,他們達(dá)成共識(shí),必須想辦法解決這個(gè)問(wèn)題。

　　辦法是:及時(shí)調(diào)配、及時(shí)溝通。哪怕在某些區(qū)域無(wú)法避免缺貨,也提前通知到美容顧問(wèn),以讓她們提早有心理準(zhǔn)備。接下來(lái),翁文芝和同事們開(kāi)始研究怎樣提高對(duì)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率。很快,一個(gè)專門的項(xiàng)目小組誕生了,其使命是探索未來(lái)如何能把對(duì)業(yè)務(wù)的支持做得更好。

　　值得強(qiáng)調(diào)的是,那個(gè)接近午夜的電話會(huì)議的發(fā)起人,只是玫琳凱中國(guó)負(fù)責(zé)后臺(tái)工廠監(jiān)管的一個(gè)普通員工,而當(dāng)天正是他結(jié)婚的大喜之日。因?yàn)榕既话l(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)所在,考慮到一旦缺貨將給美容顧問(wèn)帶來(lái)不良的心理感受,他迅即召集到他所能聯(lián)系到的所有相關(guān)部門的同事。

　　“你看他多有危機(jī)意識(shí)!”翁文芝說(shuō),“第二天是周六,員工們都自發(fā)地到辦公室來(lái),每個(gè)人都覺(jué)得我要來(lái)解決,沒(méi)有一個(gè)是因?yàn)槔习迮陌逭f(shuō)必須要這么做。”

　　為什么？因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)是“無(wú)縫合作”。

　　作為全球最大的護(hù)膚品和彩妝品的直銷企業(yè)之一,玫琳凱在1994年就進(jìn)入中國(guó),最近的11年里,其中國(guó)的銷售增長(zhǎng)了42倍,但員工人數(shù)卻只增長(zhǎng)了3倍。直到今天,這個(gè)在中國(guó)為女性們耳熟能詳?shù)钠放?所擁有的員工不過(guò)700余名。但是,他們領(lǐng)導(dǎo)的美容顧問(wèn)數(shù)量卻相當(dāng)龐大。如何驅(qū)動(dòng)？答案正是無(wú)縫合作。

　　“部門之間就像關(guān)節(jié)一樣互相支撐,相互間有縫隙,但是吻合得很好,我沒(méi)有你不行,你沒(méi)有我不行……決策就像神經(jīng)系統(tǒng)反應(yīng)那么快,我們才可以為銷售隊(duì)伍服務(wù)得更好。”就在退休前幾天,玫琳凱中國(guó)首席行政官楊澤生比喻說(shuō)。

　　黃金法則的背后:無(wú)縫合作

　　為銷售隊(duì)伍的服務(wù)要做到什么程度才算好？

　　答案是:黃金法則式的服務(wù)。黃金法則也是這個(gè)玫瑰色的企業(yè)所極端推崇的:你希望別人怎樣待你,你也要怎樣對(duì)待別人。而服務(wù)的對(duì)象,正是所有美容顧問(wèn)。玫琳凱中國(guó)營(yíng)運(yùn)部的員工按照區(qū)域劃分和業(yè)務(wù)劃分形成兩條交叉線,為這個(gè)龐大隊(duì)伍提供仆人式的服務(wù),確保美容顧問(wèn)們得到支持、感到便捷。

　　他們確實(shí)很努力。城市經(jīng)理們的大多時(shí)間都花在跑一線上,走訪工作室,推心置腹地和美容顧問(wèn)溝通,幫她們解決困難。早在2001年,因?yàn)轶w察到美容顧問(wèn)們每每手持現(xiàn)金去各分公司倉(cāng)庫(kù)提貨相當(dāng)辛苦,有時(shí)甚至要從下午排隊(duì)到半夜。玫琳凱中國(guó)就于2003年啟動(dòng)了電子商務(wù)系統(tǒng),讓美容顧問(wèn)在網(wǎng)上下單,將服務(wù)做到時(shí)時(shí)刻刻。

　　楊澤生常常為這些激情而勤奮的同事們所感動(dòng)。但是,她也發(fā)現(xiàn):大家在不知不覺(jué)中走入了誤區(qū)。和許多企業(yè)一樣,玫琳凱中國(guó)的營(yíng)運(yùn)部和銷售部是分離的,各自側(cè)重點(diǎn)不同。所有人都認(rèn)為,只要把自己的事情做好了,公司的事情就自然好了。每個(gè)人都拼命在自己的“本職工作”中,全然忽略了拔河原理:大家都在用力,但是否是同時(shí)發(fā)力,是否是往同一個(gè)方向？

　　“營(yíng)運(yùn)部在努力,銷售部門也在拼命做他們的計(jì)劃,但我們根本不了解他們是怎么跟銷售隊(duì)伍說(shuō)的,我們可能做的是同一件事情,但大家節(jié)拍不同,最后銷售隊(duì)伍不明白到底該聽(tīng)誰(shuí)的。我覺(jué)得這真的談不上黃金法則式的服務(wù)。”楊澤生回憶說(shuō),“所謂黃金法則式的服務(wù),就必須要無(wú)縫銜接,后臺(tái)整合好,只有傳遞對(duì)的信息才能讓銷售隊(duì)伍對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展有正確的把握。”

　　無(wú)縫銜接由此萌芽。其核心在于:合作起來(lái),要了解別人在做什么,也讓別人知道我在做什么,我可以做什么。然后同一個(gè)時(shí)間,同樣方向使力。

　　在玫琳凱中國(guó)高級(jí)人力資源總監(jiān)袁純看來(lái),無(wú)縫的好處還有更多,當(dāng)從不同渠道傳來(lái)同一個(gè)信息時(shí),無(wú)疑會(huì)使這個(gè)信息的效力大大加強(qiáng)。比如:玫琳凱中國(guó)在推的美麗多面體的品牌理念,不同部門都圍繞這同一個(gè)目標(biāo),采取了不同的形式和渠道來(lái)推廣,將同一個(gè)信息的力度傳播到最大限度。

　　并非僅僅是一個(gè)口號(hào),玫琳凱中國(guó)的無(wú)縫合作是落實(shí)到清晰的流程上的。第一步是以終為始達(dá)成共識(shí),無(wú)論什么合作,都需要首先考慮怎樣能讓這個(gè)項(xiàng)目最終達(dá)到公司的要求。第二步則是明確分工,互相配合。因?yàn)檫@正是合作的前提,沒(méi)有分工就很難達(dá)到高效。第三步是及時(shí)反饋、互通信息,雙方在執(zhí)行過(guò)程中隨時(shí)溝通發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并討論解決。第四步是共同評(píng)估、持續(xù)提升。

　　從2007年起,玫琳凱中國(guó)的員工開(kāi)始頻頻接觸到“無(wú)縫合作”這個(gè)詞。他們被不斷地告知為什么要無(wú)縫合作,這樣做能達(dá)到什么樣的結(jié)果。并不斷地感知到無(wú)縫合作帶來(lái)的收獲。

　　玫琳凱中國(guó)高級(jí)對(duì)外事務(wù)總監(jiān)張晶對(duì)此印象深刻。她剛被調(diào)任到外事部門,因?yàn)榻邮中鹿ぷ?頗感壓力的她急于在部門內(nèi)部尋找方法,因而在很長(zhǎng)一段時(shí)間里沒(méi)有再像以前那樣去跟其他部門進(jìn)行溝通。然后突然有一天,她發(fā)現(xiàn)自己隔壁的辦公室正有人在搬進(jìn)去,后來(lái)才知道,那是楊澤生。后者對(duì)她說(shuō):“我覺(jué)得我們兩個(gè)部門現(xiàn)在的合作好像比以前少了,我要搬到你旁邊來(lái),其實(shí)我們營(yíng)運(yùn)部是外事部很好的資源,你開(kāi)會(huì)我想?yún)⒓印?rdquo;此后,每月的月例會(huì),營(yíng)運(yùn)部和外事部?jī)蓚�(gè)部門開(kāi)始互相邀請(qǐng)對(duì)方參加,相互了解對(duì)方在做什么,并思考自己可以提供哪些支持,以將工作做得更好。

　　“現(xiàn)在真的是拿出一把把的項(xiàng)目,統(tǒng)統(tǒng)都是一個(gè)部門牽頭,營(yíng)運(yùn)、銷售、法務(wù)、工廠,所有的部門都會(huì)進(jìn)來(lái),大家都作為共同的目標(biāo)來(lái)做。”楊澤生自豪地說(shuō)。事實(shí)上,玫琳凱中國(guó)的無(wú)縫合作理念甚至已經(jīng)延伸到與供應(yīng)商、外包團(tuán)隊(duì)等第三方的銜接,所有人步調(diào)一致,整齊劃一。這顯然使他們向黃金法則式服務(wù)更進(jìn)一步。因?yàn)闊o(wú)縫合作,大家分工明確,不會(huì)有重復(fù)工作或灰色地帶。美容顧問(wèn)們感受到了資源運(yùn)用的靈活,效率提升,也更有信心做好自己的事,而這些,都不斷展現(xiàn)到了玫琳凱中國(guó)那不斷躍升的銷售業(yè)績(jī)上。

　　無(wú)縫合作的背后:領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)

　　看上去,無(wú)縫合作并不難理解。但是,楊澤生無(wú)比肯定:我相信很多企業(yè)很難做到無(wú)縫銜接,所以他們也很難真正做到黃金法則式的服務(wù)。

　　因?yàn)?無(wú)縫只是表象,其背后的支撐其實(shí)在于統(tǒng)一的價(jià)值觀,企業(yè)上下對(duì)于公司的使命、策略和發(fā)展方向的認(rèn)同。“還要讓員工看到利益相關(guān)者是環(huán)環(huán)相扣的,看到公司的發(fā)展路徑、使命,對(duì)如何用相關(guān)的策略支持公司使命,會(huì)得到怎樣的結(jié)果,要給出很清楚的藍(lán)圖。有了這樣的藍(lán)圖,大家一起做好執(zhí)行工作,公司內(nèi)部才能無(wú)縫結(jié)合、環(huán)環(huán)相扣。”楊澤生說(shuō)。

　　在玫琳凱管理層中,每天在談的話題基本只有一個(gè),那就是“人”。所關(guān)注的是兩點(diǎn):一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力,一個(gè)是價(jià)值觀。楊澤生更喜歡稱后者為水面下的冰山。她說(shuō):“玫琳凱花了很多精力在人的培養(yǎng)上,而不是抓短期的業(yè)務(wù)。因?yàn)槿绻�人培養(yǎng)好了,業(yè)務(wù)遲早是會(huì)來(lái)的。”

　　早在2000年,玫琳凱中國(guó)就啟動(dòng)了對(duì)全員的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》培訓(xùn)課程。這個(gè)培訓(xùn)幫助員工提升個(gè)人的信念,包括:人與人之間的互相依賴和互動(dòng)。而從2009年起,更開(kāi)始推行“卓越領(lǐng)導(dǎo)”的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn),一以貫之地覆蓋全員,以及第三方供應(yīng)商。因?yàn)樗麄兿嘈?每一個(gè)員工在某種情況下都是領(lǐng)袖,從個(gè)人能力到個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力,也就意味著從個(gè)人效率到組織效率。

　　事實(shí)上,從全球到亞太,再到中國(guó),玫琳凱都有一句話:玫琳凱是一家以領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)使的公司。從愿景和目標(biāo)開(kāi)始,他們鼓勵(lì)員工自己來(lái)寫,來(lái)“創(chuàng)造”企業(yè)的整個(gè)體系。這使得員工很容易融入其中,因?yàn)檫@些都是他自己的東西。管理層的任務(wù)只有一個(gè),那就是讓員工釋放自己的潛能。

　　當(dāng)然,這也經(jīng)歷了一個(gè)過(guò)程。

　　張晶還記得,十幾年前她剛加入玫琳凱中國(guó),負(fù)責(zé)寫營(yíng)運(yùn)手冊(cè),曾經(jīng)花費(fèi)了大量精力來(lái)制定流程,甚至細(xì)致到怎樣接收訂單,怎樣填寫訂單。但她坦陳:那時(shí)的概念,其實(shí)就是控制。為收集美容顧問(wèn)的需求,她曾派員工分赴玫琳凱中國(guó)各地的美容工作室做調(diào)研,卻驚訝地發(fā)現(xiàn):即使員工發(fā)現(xiàn)某個(gè)問(wèn)題,只要調(diào)查表所列項(xiàng)目中沒(méi)有包含,就不會(huì)匯報(bào)。

　　“那時(shí)候我們發(fā)現(xiàn),原來(lái)很多事情靠統(tǒng)一的流程是沒(méi)辦法貫徹的,除非大家都能理解公司的愿景是什么,大的策略方向是什么,他們本身的工作是怎樣貢獻(xiàn)到整個(gè)藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)中的。”

　　玫琳凱中國(guó)由此開(kāi)始做公司的整體策略的溝通,開(kāi)始有領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。如今,所有的玫琳凱中國(guó)員工在碰到事情時(shí)都會(huì)問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題:這個(gè)事情上我的目的是什么;我有沒(méi)有盡我的全力;別人在做一些什么事情,在這個(gè)事情上我如何能夠跟別人更好地合作。

　　這被稱為“思維三問(wèn)”。“卓越企業(yè)就要有卓越思維,員工就要這樣去思考。”楊澤生說(shuō)。通過(guò)不斷的思維三問(wèn),曾經(jīng)繁復(fù)的流程不需要了。員工的創(chuàng)造性激情一旦被點(diǎn)燃,不斷趨于完美的服務(wù)便成為順理成章的結(jié)果。

　　特色記分

　　當(dāng)然,一切的最終,需要指向的一定是提高美容顧問(wèn)的滿意度,并最終帶來(lái)業(yè)績(jī)的提升。但是無(wú)需驚訝,在玫琳凱中國(guó),沒(méi)有哪個(gè)部門被指定為銷售業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。事實(shí)上,玫琳凱中國(guó)希望的是,大家都能明白自己的努力是和公司的整體目標(biāo)聯(lián)系在一起的,所以在這里,記分卡是頗為特色而激動(dòng)人心的——一個(gè)養(yǎng)著海魚(yú)的魚(yú)缸。每月只要銷售業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo),所有員工一起來(lái)挑選他們喜歡的兩條魚(yú),放到一個(gè)魚(yú)缸里去。當(dāng)然,魚(yú)缸正日益擁擠。

　　“不是以數(shù)字論英雄,而更注重你是不是在用心地做。”翁文芝說(shuō)。也因此,玫琳凱中國(guó)極其強(qiáng)調(diào)對(duì)行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行事前衡量。換言之,他們并不會(huì)要求你必須完成多少銷售額,但是會(huì)要求你必須做到什么行動(dòng)。比如:要求美容顧問(wèn)做到“333”,每個(gè)星期做三堂美容課、三次對(duì)顧客的服務(wù)、三次與對(duì)玫琳凱事業(yè)有興趣的女性面談。

　　看上去都沒(méi)有直接要求做出500元業(yè)績(jī)更靠譜,但是靠“333”,讓顧客慢慢喜歡你,最終結(jié)果,一定是帶來(lái)業(yè)績(jī)。

　　以上種種,無(wú)論是無(wú)縫合作、全員的“七習(xí)慣培訓(xùn)”、“卓越領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”,以及對(duì)美容顧問(wèn)的激勵(lì),均屬于玫琳凱中國(guó)獨(dú)創(chuàng),甚至在今天,其全球其他子公司正在效仿。玫琳凱在中國(guó)走出了一條不同于其他市場(chǎng)的嶄新道路。

　　“相比較美國(guó),我們更有組織感和歸屬感。這和中國(guó)人本身的文化有關(guān),是中國(guó)式的。”翁文芝說(shuō)。