作為我國單層次直銷模式代名詞的“乖孩子”，雅芳日前卻被其經銷商向工商部門舉報：違反了《直銷管理條例》，實施多層次計酬。

　　“在經銷商會議上，雅芳公開表示：要在中國市場實施跟公司其他國家市場一樣的營運政策，即多層次計酬。現行政策把服務網點分為4個層次，通過發(fā)展下線，以下線的人數和業(yè)績取得服務網點的進升和獲得相關利益。”

　　周錦輝告訴《中國經營報》記者：他向江蘇省工商局舉報了雅芳這一行為。周錦輝是雅芳在江蘇泰州市泰興區(qū)的經銷商。

　　據了解在雅芳推出了回歸全直銷模式的戰(zhàn)略轉型后，經銷商開始認為雅芳要甩掉6000家專賣店的包袱。雅芳與經銷商之間矛盾的激化，也讓其回歸全直銷的計劃陡增變數。

　　對于上述質疑，雅芳中國區(qū)公關部相關負責人向記者表示：雅芳中國的模式一直在調整中，我們希望以前的經銷商轉向直銷員。對于多層次的說法，可能經銷商對業(yè)務模式的理解不一樣，但雅芳完全遵守中國直銷管理條例。

 

　　弱化經銷商 回歸全直銷

　　2010年4月底，南拉丁美洲原總經理奧多內茲空降中國市場，將雅芳中國“專賣店+直銷”混合模式轉向全直銷模式，從而引發(fā)了雅芳與經銷商之間的沖突。

　　周錦輝舉報的背后是雅芳推出回歸全直銷模式的戰(zhàn)略轉型，而6000家專賣店面臨被拋棄的命運。

　　2010年4月底，雅芳(中國)原總經理高壽康因“賄賂門”遭停職不到半月，南拉丁美洲原總經理奧多內茲空降中國市場，并很快宣布將“全力支持直銷渠道”，將雅芳中國“專賣店+直銷”混合模式轉向全直銷模式。而后，雅芳出臺的一系列弱化專賣店的銷售功能、轉變?yōu)榉�務網點的政策，被認為是在淘汰經銷商，從而引發(fā)了雅芳與經銷商之間的沖突。

　　周錦輝告訴記者，雅芳在2010年試行向全直銷模式轉型，2011年2月份正式推行。“在2011年2月份的南京分公司經銷商會議上，公司正式公布了多層次的政策。雅芳推出了一個ADCP加強計劃，將服務網點分為4個層次，從高到低分別是資深服務網點、專業(yè)服務網點、模范服務網點、標準服務網點，服務網點通過發(fā)展下線，以下線的人數和業(yè)績取得服務網點的進升和獲得相關利益。以資深服務網點為例，它向下發(fā)展三層，可以獲得一層服務網點銷售額3.5%的服務費，二層服務網點2.1%的服務費以及三層服務網點0.7%的服務費。”

　　據了解，在雅芳內部，已經沒有經銷商這個稱謂，所有專賣店都改成了服務網點。而之前的《雅芳產品專賣店經營合同》已變成《雅芳服務網點授權經營合同》及《服務協議》，新合同規(guī)定專賣店在銷售雅芳產品的同時轉變?yōu)榉�務網點。“還有，現在雅芳的服務網點可以隨便開，不需要有店面，只要有營業(yè)執(zhí)照就行。”周錦輝說。

　　雅芳的這一政策設置也讓經銷商弱化了其銷售功能，從而轉向服務網點。“我們以前用經銷商的賬號進貨可以拿到6.3折，但是現在服務網點進貨的價格與直銷員一樣都是7折，而專賣店都有門店租金、水電費等經營成本，所以銷售根本就不行。”雅芳泰州區(qū)經銷商周錦輝告訴記者，以前一個月的銷售額能做到3萬元以上，但現在就1萬元左右，“成本也抵不過”。

　　同時，雅芳的新政策還鼓勵經銷商去發(fā)展新的服務網點，然后拿提成，也就是發(fā)展多個層次的服務網點。據了解，如要成為資深服務網點，下面至少要發(fā)展18個服務網點，相應地資深服務網點能夠拿到三層的服務費用。“以前雅芳公司鼓勵專賣店發(fā)展直銷員，按直銷員銷售額的10%作為服務費付給經銷商，而現在只能拿到7%，而且如果專賣店達不到標準服務網點要求的話，一分錢的服務費都拿不到。”

　　但也業(yè)內人士認為，雅芳名義上是給經銷商出路，實際上是通過立門檻的方式，將實力不強、轉型不利的經銷商淘汰出局，而專賣店的銷售功能在雅芳政策向服務網點、直銷員傾斜，以及在專賣店的成本壓力、與直銷的客戶爭奪中不斷地被弱化，最終變?yōu)榧兇獾姆�務網點。

 

　　拋棄專賣店引渠道商不滿

　　雅芳專賣店加直銷員混合模式在設計上就有缺陷，加上雅芳公司對市場管控不力，市場上躥貨、低價銷售等問題嚴重，導致兩個渠道的沖突不斷加劇。

　　據了解，雅芳在中國市場對渠道已進行過3次大的調整。遵循1998年頒布的“禁傳法令”，用6年開出了6000家零售店鋪，當2006年拿到國內第一張直銷牌照后，又由專賣店轉向“專賣店+直銷”的混合模式。

　　此次迫使雅芳轉型的是專賣店與直銷渠道的沖突。周錦輝告訴記者，由于專賣店與直銷員在對客戶、市場資源的爭奪上必然產生矛盾，雅芳專賣店加直銷員混合模式在設計上就有缺陷，加上雅芳公司對市場管控不力，市場上躥貨、低價銷售等問題嚴重，導致兩個渠道的沖突不斷加劇。

　　為此，雅芳在2010年提出回歸全直銷模式，但是相對安利只開設了幾百家店鋪，雅芳龐大的專賣店網絡顯然成為它轉型的一大包袱。

　　周錦輝認為，雅芳歸回全直銷模式是明顯地拋棄了專賣店，這也引發(fā)了雅芳與經銷商之間的矛盾。“現在很多老經銷商都轉行不做雅芳了，在經銷商會議上看到的大部分都是新面孔。因為現在雅芳的市場表現太差，做銷售根本賺不了錢。”

　　2011年，雅芳中國市場上的直銷員數量比2009年銳減了25%。周錦輝表示，雅芳號稱有多少直銷員，但其中很大部分是自控賬號，就是掛在專賣店名下、由專賣店控制但并不真正參與直銷的賬號。而經銷商之所以這么做，主要是為了拿到公司政策上的獎勵。

　　事實上，周錦輝也沒有真正去發(fā)展直銷員與服務網點。因為目前雅芳市場表現很混亂，部分大經銷商為了拿到公司的政策獎勵，通過大量進貨拿到更低的進價，再去其他地區(qū)以低于當地市場的價格銷售，從而嚴重擾亂了雅芳的價格體系。“雅芳市場這么亂，你只能發(fā)展不明真相的人來做，如果做不下去不就是白發(fā)展了嗎？這是惡性循環(huán)。”

　　于是，周錦輝以雅芳違反《直銷管理條例》實施多層次直銷等向江蘇省工商局舉報，要求雅芳對違反法律法規(guī)給經銷商帶來的直接及間接傷害給予賠償。這一舉動，或許將給雅芳正在進行中的全直銷轉型帶來變數。

 

　　記者觀察

　　轉型不利導致業(yè)績下滑

　　“雖然雅芳以單層次的專賣店+直銷模式獲得了國內首張直銷牌照，但是這并沒有給雅芳的市場表現帶來好處，其他大多數直銷企業(yè)如安利、完美、玫琳凱等，雖然也向商務部上報了單層次計酬方案，但是實際操作中都通過變通的方法采取了多層次模式，而后者更符合直銷的本質并被市場所接受。”一位直銷行業(yè)的專家表示，“乖孩子”雅芳的業(yè)績反而被同行越拋越遠。

　　據業(yè)內預測，雅芳中國2011年全年的業(yè)績應在20億～30億元人民幣間，而其老對手安利的業(yè)績則早已突破了200億元。

　　事實上，當初推出回歸全直銷模式計劃的雅芳中國區(qū)原總裁奧多內茲已經在今年3月1日離任，接任者是原任雅芳加拿大公司首席執(zhí)行官John Lin。這是自2008年雅芳“賄賂門”事件曝光以來，中國區(qū)總裁的二度更迭。

　　有分析認為，奧多內茲離任正是與雅芳中國的回歸直銷轉型推進緩慢、不利有關。在奧多內茲任期內，雅芳中國市場的業(yè)績還在不斷下滑，繼2010年在華虧損1080萬美元，成為雅芳全球唯一出現虧損的區(qū)域后，雅芳中國在2011年前三季度的營業(yè)收入，又分別同比下滑了32%、28%和6%。

　　所以雅芳中國區(qū)新任總裁的任務是，盡快推進雅芳轉型，解決目前專賣店與直銷渠道沖突又混亂的局面。