去年中國直銷市場的上揚，令世界瞠目。值得一提的是，天津尚赫作為一家老牌直銷企業，1993年進入中國內地市場，1998年成為十家轉型企業之一，2007年成功獲得中國直銷牌照。在2011年的全球100大直銷公司排行榜中，尚赫榜上有名，排在第73位。天津尚赫2011年全年業績達14.5億元，同比增長10.74%，但令人費解的是，為什么尚赫在面對全行業發展的歷史機遇和挑戰時繼續選擇隱形呢？

　　表現一， 戰略迷失

　　對于企業而言，一旦戰略迷失，勢必會喪失自己的優勢，進而從引領行業發展逐漸淪為被動狀態。在變化的市場當中，戰略是沒有意義的——如果得出這樣的結論，那么恰恰是最大的誤讀。因為，戰略的目標就是讓戰術非常規化。

　　迷失一：混淆戰略戰術，錯把戰術當戰略，對企業戰略沒有清晰的描述。應付日常事務取代了對企業的長遠考慮。

　　迷失二：缺乏核心競爭。企業競爭停留在低水平的同質化階段。產品服務必須是別人無法在一定時間內模仿的，或者即使模仿了，也沒有辦法干成。如果再寬泛一點，相比同行，此類指標要具有獨特優勢，而且優勢不會在短時間消失。

　　迷失三：忽視資源配置。相比同城的天獅，同時期拿牌的三生、新時代，尚赫缺乏對核心環節的大手筆投入。

　　表現二，熱情與困惑同在

　　天津尚赫自2007年拿牌后，按理說做直銷模式應是懷著極大熱情的，但尚赫卻表現得左顧右盼，心神不定，患得患失。先不比名列前茅的安利、完美、無限極，相比同城的天獅，同時期拿牌的三生、新時代、如新，以及后起之秀寶健、嘉康利，尚赫只能叫老氣橫秋，不思進取。

　　表現三，產品線單一

　　魚油膠囊是天津尚赫的拳頭產品。在保健品行業蓬勃興旺的黃金時代，太陽神、三株等企業在市場上呼風喚雨，屢創佳績，憑借魚油膠囊，天津尚赫同樣在市場上割地為侯。可以說，尚赫魚油膠囊的成功在于應勢，同時它的沒落在于失勢。面對日益激烈的市場競爭，尚赫魚油這些年來沒有改變其配方，只是通過更換包裝來穩定市場。這顯示出尚赫公司完全沒有重視對產品研發的投入，為了遮掩研發不力，尚赫使出了更換包裝的手段。

　　表現四，企業社會責任乏善可陳

　　真正意義上的現代化企業，首要的和最終目的不是贏利，而是服務社會，滿足消費者需求。目前我們的企業，有幾家不是把贏利當作最重要甚至是唯一的目的？又有幾家真正把服務社會、滿足消費者的需求當回事兒了？

　　相比拼命賺錢，使勁捐錢的安利、如新、天獅、富迪、嘉康利等其它直銷同行，尚赫在技術上和管理上可能已經現代化，但在社會責任和行業創新方面，與現代化還存在很大的代溝。

　　比如安利進入中國市場發展至今，無論外界環境如何紛擾復雜，都在用高標準要求自己。安利產品的生產標準、質檢標準都沿用國際通行的高標準，這一點值得后勁不足的尚赫反思。

　　表現五，政府及市場公關表現傲慢

　　縱觀尚赫的市場業績表現與和其品牌影響力極不成正比。政府、行業、經銷商、消費者認同感在下降。

　　由于目前法規體系頂層設計有缺陷，符合中國標準便成了眾多企業脫身的理由，導致企業無視消費者對其產品創新和完善服務滯后的不滿情緒。

　　綜上所述，目前在直銷市場普遍企穩、逐步向好的情況下，尚赫如不順應直銷大勢，繼續不自信現象，走封閉僵化的老路，而不改變，或將埋下更多苦惱與隱患，直接影響市場的信心和經銷商隊伍的穩定。

　　專家指導

　　1、在競爭日益激烈的形勢下，樹立戰略意識，明確企業使命，只有制定合適的企業戰略，才能堅定而有力的發展。

　　2、在創造新的直銷模式的同時，加強積極的市場推廣手法。

　　3、人員直銷模式的靈魂在于高質量低價格和顧客對企業、產品及服務的信賴感。

　　4、用高標準要求自己，提升企業使命感。重視自身的示范作用，同時也主動推進行業之中的交流。建立企業社會責任報告與計劃，每年都參與實施公益項目，涉及兒童、教育、醫療、保護自然環境等諸多方面。

　　5、加強政企互動，提升互信，重視媒體效應、輿情監測，形成立體而全面的廣泛交流。