縱觀各大直銷系統，核心人才流失現象時有發生。而對什么是核心人才，可謂是仁者見仁智者見智，但不可否認，核心人才是系統發展的重要支柱。他們掌握著大量系統核心資源，對系統發展已經或正在做出卓越貢獻，而系統在發掘培養核心人才的過程中也付出了很多。這意味著，核心人才一旦流失，必將對系統產生或多或少的損害。如此一來，如何在核心人才的發掘、培養、有效管理過程中步步跟進，從而留住核心人才就成為一個難點，并顯得尤為重要。

　　本期，我們圍繞“如何留住核心人才”，整理出幾個相關問題，并邀請到3位直銷行業資深系統領導人進行針對性討論和解答，希望為正在摸索和前進道路上的直銷人提供借鑒。

　　曹海源：1997年大學畢業，1998年到2001年從事直銷，帶領數十萬人團隊，2002年擔任營銷公司CEO，成為中國最年輕的直銷公司高管，符號營銷的發起者，北京聚京緣快捷酒店聯合創辦人，是中國直銷行業的策劃、管理、教育、系統建設全方位專業人才。精彩系統創始人。

　　何濤：畢業于天津大學計算機系，曾白手起家在中關村組建自己的電腦集團并成功經營13年，有深厚的經營管理經驗。2006年，為了獲得人生價值的全面體現而邁入直銷行業。經過幾年的努力打拼，現已是太陽神全國AAC常委，優秀市場講師，及大中華系統締造者，深諳系統管理之道。

　　鄧盛：湖南省祁陽縣人大代表，祁陽廣東商會副會長，三眼文化傳媒集團總裁，世界直銷（中國）專家委員，綠之韻營銷副總裁、全球策略委、六一系統創始人。

　　主持人：在討論其他問題之前，首先要弄懂什么樣的人才稱得上是核心人才。而對于核心人才，不同的系統也有不同的標準，各位老師的標準是什么？

　　曹海源：我覺得核心人才要符合七點要求：第一，有業績；第二，做事全力以赴；第三，人品端正；第四，專業化；第五，甘于付出；第六，有奉獻精神；第七，善于配合。一個人只有具備這七點品質并表現突出，才是很不錯的核心人才。

　　何濤：曹老師說得很全面，從我個人來說，價值觀一致是我衡量核心人才最重要的標準。如果細化地說，我認為有這么幾點：第一，核心人才必須具備高尚的道德水準；第二，要有平和穩健的合作心態，在工作中懂得感恩、包容、珍惜等；第三，綜合能力強，在接人待物、為人處事等方面有突出表現

　　鄧盛：基于二位老師的觀點，我做一些補充。首先，核心人才必須與系統存有共同的核心價值觀；其次，懷有共同的價值遠景。因為，只有在擁有共同價值觀的前提下才能建立共同的遠景，從而在合作中求大同存小異。另外，核心人才應該秉持團隊利益高于個人利益、團隊價值高于個人價值的思想觀念。一言以蔽之，即思想統一，行為統一。

　　主持人：縱觀直銷行業各大系統，無論是在蹣跚起步，還是實力雄厚階段，核心人才流失現象都時有發生，為什么會出現這種現象？一旦流失，將對系統產生哪些影響？

　　曹海源：從客觀方面來說，我認為有以下幾方面的原因。第一，系統發展遠景不樂觀。第二，缺乏良好的工作環境。比如說，系統待人不好，有失公允等，都會讓核心人才選擇離開。系統營造的環境很重要，如果這個環境不能讓他感受到溫暖及安全感，就很容易成為核心人才出走的導火索。第三，福利薪酬體系不合理，收入不理想。另外，從行業大環境來說，直銷資源的交叉性，外界誘惑越來越多，更優秀系統平臺的吸引等，也逐漸導致核心人才流失現象的發生。

　　主觀方面，自我價值無法實現，缺乏個人成就感，與領導關系緊張等也是非常重要的原因。比如說，作為一個核心人才，如果在系統中，他感受不到被尊重和被欣賞的感覺，反而總是遭到排擠和壓制，他一定會選擇離開。

　　核心人才的流失會給系統帶來許多負面，所謂“非友即敵”，如果他帶著怨念從系統離開，就會伴隨著一定的詆毀；系統內部比較推崇他的人可能也會跟著離開，這樣就引起其他人對系統產生一定的誤解，從這個層面說，對系統的打擊有時會是致命的。說的透徹點，直銷事業是人運作起來的，做一個形象的比喻就是：一個領袖帶著幾個領導，幾個領導帶著一幫人去做強做大系統。在這種情況下，核心人才的流失，一定會帶走部分系統資源。

　　何濤：核心人才的流失，從表現上來看，主要有兩個原因，外因主要是外部的誘惑太多，內因則來自于團隊內部的矛盾與不和諧，如彼此包容度或是認同度不夠等。

　　我和曹老師的觀點一樣，核心人才的流失肯定會對系統產生破壞作用。第一點，會讓其他成員對系統發展方向及領導人的領導能力等方面產生懷疑或信任度動搖的趨勢；第二點，會引起和擴大核心領導人之間的分歧，甚至分裂；第三，帶來進一步的人員流失，對團隊造成破壞。

　　鄧盛：核心人才的流失，一方面是因為和系統沒有共同的價值遠景，不理解在一起合作的目標是什么；另一方面，團隊在建設過程中，肯定會遇到一些瓶頸、困難的地方，這個過程中，彼此之間如果不能通過磨合建立良好的信任關系就容易導致流失。

　　就核心人才流失對系統產生的影響這個問題，我的觀點不太一樣，我認為有正負兩方面。負面上看，無論流失的核心人才自身有沒有問題，都會造成他人對系統的誤解。從正面來說，這或許也是一件好事，可以理解為是互相適應磨合的結果，是團隊的優勝劣汰。

　　主持人：系統往往通過什么渠道挖掘核心人才？挖掘到人才后，怎樣進行更深層次的培養，讓其真正為系統所用？

　　曹海源：一般情況下可以分為兩種渠道：首先是自然產生，一部分系統內部人才隨著團隊的發展脫穎而出，如果符合核心人才的標準，系統再加以培養并標榜他作為核心人才。其次是來自于外源，在直銷行業各種資源交叉的情況下，因為公司和系統的吸引力，肯定會有一部分高級人才加盟，而這些人往往在進入系統時就具備了核心人才的素質。

　　核心人才的培養是一個逐漸遞進的過程，前期應該有初級訓、中級訓、高級訓、精英訓等，這一系列培訓后，再經過多次核心骨干會議的提升，核心人才的能力就會逐步遞增并承擔更多事物。比如經歷從會務組人員到主持人，再到主講老師，最后到核心領導人，這是一個成長的過程。隨著核心人才在系統的成長，其向心力、凝聚力也在不斷深化。

　　何濤：我認為，系統必須要建立完善的人才識別和培養系統。人才識別系統方面，既要具備發現人才的意識，到舞臺上、市場中去發掘，同時又要提供有效的通路和渠道。比如說，經常舉辦各類招聘人才的比賽：主持人大賽、心路歷程分享大賽、講師大賽、產品示范PK大賽等，通過這些比賽，讓人才有機會真正地脫穎而出，從而打造百花齊放的局面。另外就是培養系統，要建立各類專業的人才培訓機制，有效挖掘和提升人才的潛力及綜合素質，讓每一個“千里馬”認識到他在系統中能擁有無限的成長空間和發展前景。

　　鄧盛：一般而言，挖掘人才就是通過外部引進和內部培養兩個渠道。至于怎樣培養，我的觀點是：第一步做給他看，第二步告訴他為什么這樣做，第三步讓他做給你看，這里面就涉及到示范、實踐、修正等幾個方面。而要想讓核心人才真正為系統所用，很重要的一點就是讓其與系統持有共同的價值遠景。

　　主持人：對于核心人才，系統從發掘到培養投入很多，但是往往會出現疏于管理和再造而導致斷層的現象。那么，為了有效管理和留住核心人才，系統需要從哪些方面努力？

　　曹海源：我認為，第一方面需要帶動和教授，同時復制給他正確的觀念。比如教他如何支持市場，如何配合、服務、溝通等，也就是說從一開始就進行復制和把控，讓他走上系統引導的正確路線；第二方面要經常開核心會議，加強其系統意識。從這個層面來說，人才是復制出來的，復制勝于管理；第三方面，要有要求和考核標準。對核心人才不能放任自流，必須有一定的要求，比如其為人、講課能力、付出、對市場的帶動力等必須達到一定的標準，并隨著系統的發展不斷再造和提升；第四方面，是精神層面，即為其提供實現價值的平臺。對于物質財富達到較高程度的核心人才來說，個人價值及成就感往往成為他們更看重的。所以，系統不僅要讓他們財富上得到提升，更要讓其人生價值得以提升，同時為其提供施展才華的舞臺，創造富有歸屬感的環境等，這些我覺得都必不可少；第五方面，當然物質方面也是比較常規和基本的。收入與其付出成正比，免費旅游、資金扶持等福利機制也要跟上。

　　何濤：曹老師的觀點我很贊成，我再從其中一些方面做重點闡述。我認為，系統需要做的大致可以概括為一句話：即“以信任為基礎，以感情為紐帶”。從信任來講，最重要的是培養核心骨干之間信賴感，如果系統核心骨干之間可以真正親如兄弟姐妹，彼此能夠互相扶持、互相信任，這樣才有機會共同克服困難和挑戰，從而把系統帶到更大、更成功的舞臺上。如果缺乏信任，彼此猜忌，產生嫌隙后就容易造成核心人才的出走。以感情為紐帶，即建立彼此之間真正的默契，如家庭式的關系網絡，上下級部門之間像長輩和晚輩，旁部門之間像兄弟姐妹，如果在團隊里真正建立起這種親密無間的“紐帶”，核心骨干的流失將會大大減少。具體來說，一個大家庭必須經常見面，才會親上加親。所以系統要建立定期聚會機制，通過旅游、研討等形式共同學習，首先成為朋友，然后才能成為親密合作伙伴。通過這種互助合作機制，培養彼此的信任和需要，體現彼此的價值，從而凝聚核心人才對系統的向心力。以上所述，還可以總結為共同的價值觀。

　　當然，除了共同的價值觀，以下幾點也很重要。如系統領導人要懂得充分授權和委以重任。在系統會議上，通過團隊內部的競爭，給脫穎而出的核心人才鍛煉和施展才華的舞臺，讓他們“英雄有用武之地”。另外，要形成比拼趕超的競爭機制。有競爭才有動力，合理的競爭可以激發核心人才的潛能和斗志。

　　鄧盛：兩位老師的闡述都很有特點，我的觀點是：第一步造夢，第二步圓夢，第三步分享夢想。造夢階段，形成核心人才與系統共同的遠景、價值觀和使命；圓夢階段，即將這種精神層面的東西落到實處，得以真正實施；分享夢想，就是讓其成為利益最大受惠者。另外，我建議系統進行產業化運作，可以不局限于直銷行業，拓展一些實業，這樣可以讓核心人才及系統伙伴合作更緊密，凝聚力更強。

　　主持人：經過了解發現，如果系統對現有核心人才過度依賴，一旦流失后果就很嚴重，為了變被動為主動，很多系統會推出人才梯隊計劃，老師們認為其具體措施有哪些？

　　曹海源：在人才建設上要懂得未雨綢繆，做好核心人才儲備，當這批人才變動后能及時補上去，從而避免人才的斷層，也降低核心人才流失造成的損失。具體來說，首先就是選拔和培養候補隊員；其次是引入競爭考核機制，一定的競技有利于系統的發展，在優勝劣汰中選拔出最優秀的人才。這里有個問題要注意，那就是講究平衡，因為在系統中過度競技可能導致搶拉線，缺乏競技又會致使某些核心人才狂妄自大，所以系統領導人要懂得權衡。另外，培養一個好的人才梯隊，讓系統健康可持續發展，其基礎還是同一個聲音。如果聲音太多太雜，這個系統就沒有未來。必須通過培養、復制，沉淀出價值觀一致的人才，才能建設真正的人才梯隊。

　　何濤：第一點，現有的高級別核心人才要不斷提升格局，秉持放下小我、成就大我的主導意識，自高自大是團隊建設的大忌，不僅會影響自己也會給團隊后續建設帶來隱患；第二點，建設培養人才第一梯隊、第二梯隊、第三梯隊等，杜絕斷層，實現各梯隊“無縫對接”；引入競爭機制，降低自我封閉。各梯隊人才要能滿足團隊建設新階段的要求，懷有憂患意識，不斷提升綜合素質及使命感。

　　鄧盛：人才梯隊建設，說的通俗點就是儲備人才，培養“接班人”。其措施可以概括為一句話：榜樣示范、理論分析、實踐考核、修正建議。榜樣示范，及現有核心人才要為系統待培養人才起到榜樣的力量，能“做給他看”；理論分析，即在人才培養過程中，要讓其知道為什么這樣做；實踐考核，如果把人才培養比喻為學車，那么這個階段就是讓他自己上路，開車給教練看，從而發現其中不足；修正建議，就是根據實踐中的問題，提出合理解決方案，進行修正。這樣一個過程下來，后備人才就能得到很好的培養和鍛煉。

　　主持人：總之，對于系統領導人來說，不僅要認識到核心人才的重要性，還要從發掘、培養、人才梯隊建設等各個方面做出努力，其中最重要的是不能固步自封，要具有超前意識，變被動為主動，不僅長期留住核心人才且要讓其真正為系統所用，從而為系統的發展提供堅實的后盾。