在近兩年的醫藥大背景下，多數醫藥企業遇到了企業發展的瓶頸，面對新的歷史性發展機遇和眾多“繞不開的雷區”，醫藥企業家如何判斷當下和未來形勢，并作出戰略部署，刻不容緩地考驗著藥企管理者的智慧。醫藥企業必須認真回顧總結自身的發展歷程，在確定的企業戰略目標下，建立一套“量身定制”的管理體系，確保企業戰略部署高效、落地的執行。

　　企業要以戰略管理、戰略執行為核心，將其它的管理系統、業務系統、工具系統有效整合成一個協同的系統，讓戰略執行、保障體系、業務支撐和績效管理有效的整合，循序漸進地將企業的所有執行力管理起來，從而實現醫藥企業自身發展，成就行業地位。

 

　　新GMP認證已落下第一道帷幕，有數百家藥企由于未能通過認證，全部被要求暫停生產。醫藥行業洗牌已經來臨，仍然存在僥幸心理的藥企，或將成為被兼并的對象，未來的醫藥市場格局將因此改寫，雖然形勢嚴峻，但也不乏有洗牌后的機遇。

　　由于本輪的GMP認證淘汰的力度更大，按照目前通過認證的藥企數據來看，約4成的制藥企業面臨停產、被兼并，甚至其中不乏上市公司旗下企業的身影。雖然國家推進新版GMP認證勢在必行，然而，事實是殘酷的，國家主管部門已經強調堅持認證標準不降低，期限不放松的原則，受限于自身發展、實力不濟，使得每家企業對新GMP認證態度不一，部分醫藥企業仍抱有法不責眾的僥幸心理，此時不得不進入“生死危局”。同時，新GMP認證規則對產品的生產、運輸、臨床使用提出更高的要求，而且針對新修訂GMP要求，企業必將耗資新建廠房，或對原有藥品生產廠房及空調系統進行改造，所需費用也比較高。

　　新GMP為醫藥企業優勝劣汰、兼并重組提供了歷史機遇。部分規模小、效益差、產品無市場、質量管理水平落后的企業，將逐步被淘汰出局。針對我國藥品監管動真格，一些制藥企業若想繼續生產，就必須靠升級改造方能獲得認證。

　　雖然目前藥企面臨多重壓力，但顯然，醫藥行業整體仍是處于“黃金十年”，這是一個優勝劣汰的過程，任何行業的“盛宴”都不是行業內所有企業的“盛宴”，必然是屬于有準備、有能力的“強者”。而洗牌改造也是對藥品生產企業自身經濟實力及融資能力的考驗。中小醫藥企業雖然沒有錢進行改造，但是如果產品有一定的市場，也會吸引有資本實力的大藥企進行收購或者合作。

 

　　提升產品掌控能力

　　醫藥企業越來越意識到，沒有大產品就沒有大企業的硬道理。作為經典“4P理論”的核心元素和根本元素，產品掌控能力的比拼也將是企業未來在競爭加劇和行業不斷集中的大環境下生存的關鍵。如果企業沒有超過幾億或十幾億元的重磅產品，無論是產品品牌、企業品牌、盈利能力、競爭能力都將會遇到發展瓶頸，面臨巨大壓力。關鍵是大產品如何挖掘、如何運營，有沒有培育大產品的戰略目標和培養信心。

　　醫藥企業想生存下來，跳出同質化競爭的紅海，就必須大幅度提升自己的產品掌控能力。對于醫藥工業和商業，產品掌控力更多是體現在你手里掌握的產品資源是否可以滿足以下條件：

　　銷量大：產品有較大的市場銷量，雖然可能會出現競爭激烈的問題，但是保證了在中國這么大的市場環境下可以銷售的機會更多，不至于沒有市場而被餓死。當然，對于政策有明確限定的市場，比如基本藥物，盡管有些產品的銷量可能很大，但還是要慎重考慮市場進入資格的問題，不能盲目跟進

　　競爭小：這類產品的方向可以定位于治療領域，也可以定位于生產廠家數量，還可以定位于產品劑型、銷售渠道等。總之，掌握這類競爭較小的產品，更容易讓企業存活乃至發展起來。

　　獨占性：這個層面對于醫藥生產企業而言更多的是比拼企業的開發、研制、創新能力，對于醫藥商業企業及終端來說，比拼的則是建立在自身渠道掌控硬實力之上的產品所有權的獲得能力。

　　從政府出臺的醫改政策以及各種規劃、制度等內容里面不難發現，政府一直在鼓勵企業的創新能力和核心競爭力的提升，而這一切都是建立在以產品為核心的基礎上。

 

　　捕獲消費者心智資源

　　目前，中國的醫藥行業已經從單純的產品競爭向資源競爭過渡，任何國內制藥企業都面臨對自身資源和外部資源整合能力差的問題。加之制藥企業的營銷體系復雜、團隊龐大，稍有規模的制藥企業都會有千人以上的營銷團隊，管理著經銷商、代理商、醫院及終端藥店，營銷費用不僅龐大，日常營銷管理也有一定的難度。而隨著消費者自我藥療意識不斷增強，消費者在藥品零售終端購買OTC藥品的需求大幅度增加。70、80、90后已經成為消費的主體，這一群體具有高度的自我藥療意識，消費更加理性，簡單的大廣告、人海戰、炒作營銷，對這些消費者的吸引力已經降低，一些炒作手法甚至會引起他們的反感。大健康概念深入人心，營養保健產品持續高速增長，全民健康養生熱帶動了中醫藥產品的常態化銷售，這將倒逼藥企的管理理念面臨著改變。

　　就生產藥企而言，OTC企業品牌和品類之爭將會成為未來競爭的主旋律，只想靠給終端藥房高毛利的企業，將面臨產品無人問津的尷尬境地，由于藥房終端多元化的經營方向，會催生藥企去搶奪創新保健產品和藥妝產品的新的品類機會和明星產品，原來的藍海市場隨著競爭的加劇亦將逐漸白熱化。由于消費者對品牌產品的需求增加，迫使品牌操作的高成本投入，換回市場回報不成比例的利潤預期困局，中小企業將面臨舉步維艱的生存空間。大型藥企面臨增長乏力，低端市場占有率因中小企業競爭挖角流失，老產品生命周期到成熟期，新的產品品類接濟不上，替代品的市場挑戰等諸多挑戰。

　　如何打造營銷創新、品牌樹立、產品定位、品類升級、資源整合、資本注入、多元化經營的轉型舉措，仍然是未來發展的主題，而如何面對最終客戶消費者心智資源的占有和搶奪，以及經營思維的樹立和轉變，是藥企管理者需要思考和解決的重點和難點，也是唯一的選擇。

 

　　核心戰略管理是關鍵

　　已經在國內外醫藥企業中盛行多年且極為推崇的以戰略規劃到執行為管理要點的管理模式，對于很多制藥企業來說更是形同雞肋，一來是戰略的制定由于缺乏直觀的整合數據和專業的市場反饋，更由于機構體系的過于龐大，無法執行到位而流產。醫藥行業產品同質化、市場環境同質化、營銷手段同質化已是公認的事實，也是醫藥企業家不得不面對的挑戰。紅海之中的醫藥企業同質化日趨嚴重，難逃競爭漩渦。差異化缺失的環境下是創新和突破的局限，以及原有成功模式的逐漸失靈。目前，推廣手段、營銷模式、招商直供模式都需要企業家深刻思考，致力于模式創新和變革。

　　醫藥企業多年來的一項重大難題即專業操盤手和管理人才的缺失，隨著市場環境變化的不斷加深，人才缺失的短板，將是醫藥企業發展壯大的硬傷。雖然醫藥企業不缺錢，但面對龐大的人才隊伍，如何合理、全面地建立激勵機制和績效管理平臺幾乎是所有老板最頭疼的問題。并且，如何從戰略制定的頂層決策者到終端的執行人員，使得企業文化、組織架構和戰略執行得以層層貫徹、明確分解、深刻領會不僅是中國制藥企業需要解決的難題，更是未來以提高管理、優化配置等方式提升軟實力的藥企必修課。

　　在當下醫藥市場內外部環境發生變革的時局下，醫藥企業家必須抓住歷史性發展機遇，實現企業戰略轉型，鞏固行業地位，從而帶動醫藥行業新的發展進程。重大機遇面前不乏挑戰，培養新能力是關鍵。只有快速全面地了解政策信息，并行之有效地給予應對，才能為生存和發展打下堅實的基礎。這就要求藥企建立一套行之有效的信息反應機制和管理機制，才不會擔心陷入這些“雷區”。