中國直銷市場成為全球最大的蛋糕已是不爭的事實，引得各大跨國直企爭相搶奪，但是各大跨國直企的表現卻大不一樣——安利獨領風騷、玫琳凱穩健增長、康寶萊“雷”打不動、如新逆勢崛起、歐瑞蓮委靡不振、雅芳持續衰落……

　　據《2013年中國直銷企業業績報告》顯示，2013年中國直銷行業的總業績為1293.4億元，增長率達39.8%，其中外資直企創造業績946億元，占總業界的73%以上。且在前十名的入圍榜單中,外資企業占據了6位，而安利、完美、無限極、玫琳凱更是稱霸前四名，罕有敵手。

　　多年來，跨國直企如此“高大上”的業績表現直接震撼了其他還徘徊在中國之外的直企，德國的福維克、日本的寶麗、韓國的圃美多聞風而動，已通過商務部網站發布了申牌聲明，其余跨國直企也磨刀赫赫，迫切地想要大舉進軍中國市場。在跨國直企準備逐鹿中國時，一個關鍵的問題浮出水面，如何才能成功開拓中國市場？

 

　　遙控指揮 不接地氣

　　根據歐瑞蓮和雅芳2014年一季度財報顯示，進入中國10年來，歐瑞蓮在中國的發展狀態一直不溫不火,甚至2013年業績出現下滑，而世界直銷巨頭雅芳受中國區銷售額下滑的影響，2014年第一財季虧損繼續擴大，總收入下滑11%，凈利潤虧損1.683億美元。在中國直銷形勢一片大好的情況下，歐瑞蓮和雅芳為何出現逆勢下滑的異狀？

　　據悉，早在2004年，歐瑞蓮已經悄然進入中國，開始進行市場調研和布局，并于2007年1月9日，正式登陸中國市場。當時，有人說中國直銷即將上演“三國演義”：以無限極、天獅為代表的中國企業，以安利、玫琳凱為代表的美國企業，以歐瑞蓮為代表的歐洲企業三分天下。但是8年過去了，扛著歐洲直銷的NO.1大旗的歐瑞蓮最終還是敵不過安利和玫琳凱，業績非但沒有大幅增長，反而出現下滑，無法在中國市場再現歐洲的輝煌，患上典型的“水土不服”癥，未能上演“后來者居上”的逆襲。

　　根據雅芳公布的財報顯示，其業績下滑始于2009年，一直持續至今，最主要的原因是雅芳在中國的戰略出現搖擺，且多年來深陷“賄賂案”難以自拔。目前，雅芳宣布已經與美國司法部及證券交易委員會（SEC）就聯邦海外賄賂調查的和解條件達成了互諒，公司將支付1.35億美元罰款和其他成本和解相關指控。

　　據業內資深研究專家透露，雅芳與歐瑞蓮業績下滑的深層次原因在于高層管理有名無權，總裁沒有自主決策權，凡事需聽從總部指示與決策，造成管理難以落地，不接地氣，甚至出現瞎指揮的現象。“安利之所以能夠穩居中國市場的龍頭寶座，關鍵在于重用職業經理人，且用人不疑，不但下放人事權，大量啟用本土人才，而且下放預算授權，給經理人更大的發揮空間，不至于事事受制，因噎廢食。”

　　在高層管理方面能夠放權的還有如新、康寶萊，二者的發展勢頭穩健有力，業績增速也一直遙遙領先。2014年第一季度，遭受中國工商部門查處并罰款的如新大中華地區營收相比去年的1.708億美元增長了63%，達2.789億美元，實現逆勢崛起。而屢次被做空機構“轟炸”的康寶萊中國區更是以91%的銷售額增長率領跑全球市場，令美國投資者大呼奇跡。

 

　　臨陣換將 錯失良機

　　從歐瑞蓮（中國）2009-2013年業績來看（如上圖），10年來，歐瑞蓮發展緩慢，一直沒有較大突破，反而出現業績下滑，2013年業績下降約28%，僅占歐瑞蓮全球總業績的1.76%，其中采用直銷方式的銷售額更是少得可憐，只占總業績的6.22%。

　　如此尷尬的業績，對于想要超越安利和玫琳凱的歐瑞蓮瑞典總部而言，仿佛已成為近幾年持續不斷的噩夢，直接導致中國區總裁接連下臺。2007年底，在正式獲牌不到半年時間，歐瑞蓮中國區總裁陳海琳因為業績和管理方面的因素而離職，由此拉開了歐瑞蓮頻繁換帥的序幕。2010年10月，歐瑞蓮中國區總裁歐拉·斯榮博格離職；2013年6月，皮埃爾·馬德森宣布正式卸任歐瑞蓮(中國)執行總裁；2014年元旦，托馬斯·艾克伯格空降中國，出任全球業務地區（非洲、中東和亞洲）高級副總裁、亞太區總裁暨大中華區總裁，結束了福瑞德長達半年時間的中國區總裁代理。

　　據一位曾在歐瑞蓮服務多年的高級經銷商透露，自2007年6月27日獲牌至今已8年時間，歐瑞蓮中國區總裁如走馬燈一般，來來去去換了4位，如果加上代理總裁福瑞德，就是5位，人心能不散？“人心散了，隊伍不好帶，團隊領導人也相繼離開加盟其他直銷公司，再一個原因就是制度沒有吸引力，無法吸引優秀的直銷領導人和團隊加盟，同時也很難留住直銷人才。”

　　業內人士透露，不僅是歐瑞蓮存在頻繁更換主帥的問題，雅芳同樣如此。2010年5月，奧多內茲空降中國接替高壽康擔任雅芳大中華區總裁，砍掉原來的經銷商和專賣店渠道，轉向完全直銷。2012年3月1日，雅芳中國區新任總經理林展宏正式走馬上任，他要做的卻是放棄全直銷模式，重拾專賣店零售業務。

　　歐瑞蓮和雅芳出現的暫時性困局很大原因是因為主帥更換，戰略規劃也隨之改變，忽左忽右，對市場的影響巨大。“一將無能，累死千軍”，并非是“將”本身無能，而是“將”更換太快，沒時間深入了解中國國情、法律法規、直銷市場運作規律、民眾總體消費水平等，尤其是空降兵，在沒有摸清楚情況下很難掌控市場團隊，也不具備公關處理意識和能力，更遑論開拓市場、快速提升業績。

　　資深直銷研究專家禹路分析稱，“歐瑞蓮要走出目前低迷的狀態，還需要很長時間的摸索，找到適合自身發展的管理模式，盡快地與現今中國的商業環境以及直銷行業環境融合。目前，歐瑞蓮在管理層、制度以及市場服務方面的調整，都說明歐瑞蓮在謹慎地作出嘗試，而嘗試的效果，還需時間檢驗。”

 

　　融入中國 塑造品牌

　　除安利、如新、康寶萊之外，玫琳凱也是美國眾多在華掘金的直銷公司之一，依照其2012年對外披露的說法，玫琳凱進入中國12年間，中國區業績累計增長了55倍。2013年，玫琳凱業績達到77億，增長率達21%。

　　玫琳凱（中國）公司總裁麥予甫透露，玫琳凱之所以能取得倍增的業績，關鍵之一在于進入中國之初，玫琳凱非常重視品牌推廣，在公益活動和廣告宣傳方面做得有聲有色，而歐瑞蓮卻相差甚遠，公益投入、產品宣傳、促銷、媒體曝光等都幾乎處于停滯狀態。其關鍵之二在于，玫琳凱積極推行本土化，首先是產品本土化，所有產品都在國內生產；其次是人才本土化，基層員工和高層管理招收的大多是中國人；第三是研發本土化，研究滿足亞洲市場需求的系列產品。

　　在本土化和品牌推廣方面都做得卓有成效的莫過于安利，尤其是體育營銷，先后選用伏明霞、田亮、易建聯、少年NBA、劉翔、中國體操隊等作為代言人，打長期體育營銷牌，不僅有利于提高企業和品牌的美譽度和知名度，還能取得更好的宣傳效果——從安利近十年來不斷飆升的業績就可見一斑。

　　目前，嘉康利推行的健康萬里行活動和贊助的《超級減肥王》節目，都是借鑒安利的成功案例，想要借助公開的大型活動爭取快速融入中國市場，塑造企業品牌形象。2013年，后來者嘉康利業績達到32億，與2012年相比增長了106%，實現了年度倍增。

　　直銷研究專家李斌分析認為，歐瑞蓮推行的中國政策最大的失誤在于輕視品牌推廣，讓消費者與產品分道揚鑣。“對于歐瑞蓮這樣有實力的大品牌來說，想在中國基業長青，必須走品牌制勝的長期戰略，最好能夠放下高姿態徹底融入中國，在顧客的生理和心理感知上留下獨特的個性和良好的形象，在消費者的心目中占據一個有價值的位置，如此才不會被其他新產品輕易取代。”