6月4日，商務部發布寶麗（中國）美容有限公司（以下簡稱“寶麗”）獲得直銷牌照的聲明，成為中國直銷行業第44家在華獲得直銷牌照的直銷企業，同時也是首家獲得直銷牌照的日資企業。從這個意義上來說，單純作為一家外資企業獲得直銷批牌，沒什么新鮮的，但是大家在心理上還是有一種“突兀”感：一是這個企業大家十分陌生，二是它是一家日資企業。事實上，寶麗公司與其他外資公司從性質上是一樣的，為了中國市場而來，為了企業發展而來。

　　作為一家外資化妝品企業，記者不禁聯想到玫琳凱、歐瑞蓮、愛茉莉等外資企業在中國的發展。玫琳凱的高漲、歐瑞蓮的曲折以及愛茉莉的長期潛伏，都讓人猜測，寶麗的未來會怎樣。我們不妨一起來看看，這些外資化妝品企業在中國的發展狀況及獨到之處。

 

　　境遇相同，發展各不同

　　總括近年來在中國市場發展的外資化妝品企業：作為中國直銷業發展標志的雅芳公司，雖是知名的化妝品企業，但在中國市場基本要“全身而退”了。不溫不火生存著的歐瑞蓮和愛茉莉也不免讓人擔心它的發展前景，發展最好要屬玫琳凱。

　　而寶麗和玫琳凱、歐瑞蓮、愛茉莉這幾家企業都有著非常明顯的共同點：首先，他們都是外資企業；其次，他們都是以化妝品為主打產品的直銷品牌；再次，他們都是第一次進入中國市場來謀求發展；第四，他們都是海外的跨國企業。　 

　　雖有諸多相同之處，但經過多年的發展之后，各自的道路卻大相徑庭。那么對于初來乍到的寶麗，很多人也都疑惑，這家企業未來會有怎樣的發展？對此，記者采訪了中國市場學會直銷專家委員會秘書長胡遠江。他表示，在當下這種情況，對寶麗的發展只能預測到兩種狀況：第一，它能夠像玫琳凱一樣在中國市場有序的成長和發展，能夠穩步的推進它的市場占有率，擴展它的經營規模，以此贏得一個比較好的品牌形象。第二，也不能排除它會像歐瑞蓮和愛茉莉一樣，不溫不火甚至是沒有起色的“潛伏”在那里。

　　在今天這個時代，化妝品企業要勝出本就不易。而在直銷界，化妝品企業與保健品企業相比還是略處下風，因為很多以保健品起家的直銷企業也日漸衍伸出化妝品，所以，盡管寶麗在中國批牌了，但要在短期內獲得快速發展還是不容易的，向“前輩”學習也不失為明智之舉。

 

　　玫琳凱的生存之道

 

 

　　玫琳凱如今無疑是行業的佼佼者，無論是從知名度、美譽度、還是市場占有、營銷技巧來講，它都是值得稱道的。玫琳凱的產品定位在中高端，精準地把握了中國美容化妝品市場最活躍的人群。然而像雅芳的產品定位就是中低端，而中低端產品的競爭對手可能是國的一些大眾化的美容日化產品，競爭就會變的很激烈；而高端產品的競爭中，像雅詩蘭黛、蘭蔻這類走奢侈品路線的消費品牌，如果把企業放在這兩個競爭段是很難發展的。而玫琳凱的產品定位恰好在市場上切割出了自己的消費群體。

　　多年以來，玫琳凱一直堅持美容化妝品產品的方向不變，堅持一元化的定位經營，因此，在這種持之以恒的發展中形成了巨大的市場積累，支撐了企業今天的規模和發展，追究原因就是源自企業自身的精確定位。此外，在管理上，玫琳凱大膽起用具有大中華文化背景的本土管理者，他們深度熟悉中國的民情、風俗、文化底蘊以及中國人的消費心理，這樣一來，使得玫琳凱這個跨國企業更能夠貼近中國的國情而運行，避免了管理層決策上的高空運行，而不能落地中國消費市場的跡象。此外，玫琳凱把產品和服務捆綁在一起，不僅推進符合我國消費者的消費習慣、消費能力的美容化妝品，更重要的是依附在美容化妝品上的服務更讓消費者感動，這種為顧客提供全面體驗式的模型為它沉淀了很多消費者資源。

　　綜上是玫琳凱在中國市場取得成功的外在因素，概括來講，玫琳凱之所以在中國市場擁有了自己的一塊蛋糕，是因為它占據了天時地利人和的優勢。從內因來看，一方面，它進入中國的市場比較早，有足夠的時間從容不迫的推進市場；另一方面，當年它作為一家轉型企業，能夠獲得一些政策、資源的幫助。內因是本質，外因是條件，內外結合的影響下玫琳凱才有了今天的發展狀態。

 

 

 

　　再看歐瑞蓮和愛茉莉，就進入中國市場的時間來看，歐瑞蓮較愛茉莉要早很多，但他們如今的發展狀態卻有很多相似之處：市場占有、企業品牌形象、傳播力度都很低，在行業內、外的企業中，影響力也很有限。

　　愛茉莉作為韓國有著幾十年歷史的大型企業，其來中國后的發展狀況并不佳，相較之在中國市場的投入，更加不成正比。而歐瑞蓮的主體市場是在歐洲這樣一個比較成熟的直銷市場環境中發展起來的，能夠在歐洲市場經濟條件下自由的競爭，在中國卻顯得力不從心。

　　為什么他們來到中國會出現“水土不服”的現象呢？對此，胡遠江給記者進行了一個清晰地分析：“歐瑞蓮和愛茉莉這兩家企業對中國的政策理解不夠透徹。因為中國直銷的政策和法律有它的特殊性，而其他國家，直銷政策和法律可能沒有中國這么復雜，這么嚴厲。愛茉莉運用它在其他區域市場發展的那種政策法律空間之下所形成的方法、經驗、模型套用到中國市場并不適用；同時，歐瑞蓮在中國也沒有找到中國政策法律和企業發展之間的平衡。因此，愛茉莉和歐瑞蓮還需要在潛規則和顯規則之中尋求變通，以此來適應中國市場。”

　　此外，從我們關注的愛茉莉情況來看，其企業人才是比較匱乏的，幾乎沒有什么知名的職業經理人流入企業并為它服務，也沒有看到行業特別有品牌的直銷領袖進入愛茉莉來幫它推動市場，這兩點對于一個直銷企業而言是非常可怕的，對企業的發展也可能是一個巨大的瓶頸。再看歐瑞蓮，其本土化人才的引進和使用上也存在偏差，它曾經沿用服務過雅芳的一些高級主管，因對市場均沒有起到很大的作用，其對啟用本土的管理人才就比較害怕甚至有一種恐懼感，之后不斷地空降高級管理人才也是影響它市場發展的一個核心原因。“三軍未動先動主帥”是不利于企業發展的，也彰顯了像愛茉莉、歐瑞蓮這樣的國際品牌企業在人才引進上的一個封閉性問題。反觀在中國發展比較成功的直銷企業，像安利、玫琳凱、康寶萊這些企業在人才的選用上都非常有定力。

　　新進的國際企業來到中國市場，想要很迅速的打開市場并站穩腳跟，不僅要在人才的選擇上知人善任，還應該有一些針對市場的政策出臺。比如說為了撬動市場，企業在前期采取讓利的政策，用利益來換人才，這些方面愛茉莉并沒有非常成熟的方法和手段，對于擴張市場也沒有太大的動作，這樣就造成了它在中國市場不溫不火 、原地不動的狀態。同時愛茉莉和歐瑞蓮品牌形象傳播也是很閉塞的。他們與行業內的媒體以及公眾媒體打交道很少，行業內的媒體是有影響力的，能夠帶動企業品牌形象的提升，但他們卻忽略了，這說明他們缺乏自我形象的傳播意識，在終端客戶、直銷商層面也沒有良好的形象展示。這樣就導致關注企業的人就會很少，那么參與的人也會少之又少，這樣一來企業市場的推動必然就會變的緩慢。當下，他們需要快速調整自身的市場戰略，才能夠一改他們在中國市場很疲軟的經營狀態。

 

　　前路漫漫，且行且珍惜

　　日企，這可能是寶麗來中國第一個被貼上的標簽。其商務部網站公布其獲牌信息后，《直銷專業網》第一時間轉發了此新聞，隨之而來的是一系列抵觸情緒的跟帖，如，不會加入日本企業等。

　　雖然這種抵觸情緒是兩國之間特殊的歷史背景以及當下的現實狀況帶來的，無法避免，但從哲學上講，看待事物要一分為二。我們不能因為寶麗是日資企業而盲目的下定義，對消費者來講，最重要的是產品。只要產品經得住市場、消費者的檢驗能夠在同類的產品脫穎而出，相信國人還是愿意接受的。

　　對于這種情況，中國市場學會直銷專家委員會副秘書長龍贊表示：“我們不應當把中日兩國人民之間的關系、中日兩國企業之間的關系與兩國的政治關系、軍事關系等同起來。就像這次安倍政府解禁集體自衛權，有許多日本民眾游行示威，公開譴責與反對安倍政府，這說明中日兩國人民是友好的。站在全球角度，只要是對消費者、對家庭有益的好產品，就應當給其開綠燈，而不是對日本的優質產品另眼相看。部分人的抵制情緒雖然存在，但我們不應當去放大這種情緒，而要以理性的態度去對待。”

　　那么對于寶麗未來應如何適應中國市場，并能夠良性發展，胡遠江也給予了企業一些建議：“首先，寶麗要深度研究中國的政策和法律法規，中國直銷的政策法規法律監管環境與國際上其他國家、區域市場環境存在著差異，寶麗想要在中國直銷市場取勝，一定要制定出與中國的政策法律環境相適應的市場模型；其次，寶麗在管理市場制定策略方面，應該深入研究中國市場一些本土化的方法和行為，以防‘水土不服’。 換句話講，寶麗不能把在其他國家或地區的成功經驗來套用到中國市場，必須因地制宜，深入了解中國的本土市場、經銷商、市場推動力的特點，在這樣的基礎上建立與中國本土化相媲美的模式。最后，寶麗應該控制公司自身的發展節奏，穩扎穩打的推進企業發展，制定良好的戰略規劃，建立符合自身成長的目標，循序漸進的推進企業發展，這樣通過一定時間的積累和沉淀，企業的客戶資源、經銷商資源、人才資源才能達到一定程度，才能把企業的規模和速度拉上去。”

　　在此記者也想說，寶麗的中國發展之路可謂前路漫漫，且行且珍惜吧。