無牌企業的異化生存：天津天獅集團海外生存

關鍵字：無牌企業 異化生存 天獅

　　1995年，李金元創立天獅;1998年，李金元率領天獅征戰海外;2005年年底中國直銷行業立法，天獅的“百亮超市”等在國內蓬勃發展。在這13年間，天獅有兩條線貫穿始終:堅持海外發展、順應國內形勢。在業界人的天獅形象中，也有兩個描述:海外發展最成功的內資企業，應該拿牌還沒拿到的內資企業。
　　
　　1996年，楊怡旗加入了天獅，迄今12年。在楊怡旗的12年天獅生涯中，他經歷了幾乎整個天獅的發展歷程。“李金元總裁的幾大戰略，我都有參與其中，尤其是海外市場的建設。”楊怡旗為此頗感自豪。

　　剛剛回到國內的楊怡旗，又開始了他似曾相識的打拼，“做好弱勢市場”，目前的楊怡旗主管天獅的重慶、貴州市場，而這兩個市場在天獅的國內市場中分列倒數第五和倒數第四。

　　開發式經理

　　在天獅多年，楊怡旗給自己打出了個招牌，“開發式經理”。1996年楊怡旗在青海加入天獅時，為天獅在青海拿到了第一個“傳銷牌照”;隨后，楊怡旗離開青海時，向天獅當時的市場部長詢問，“哪兒有空地？”市場部長給了廣西，楊怡旗從1997年做到1999年，期間還兼任了廣東的經理，號稱“兩廣總督”，并在1998年的全國“一刀切”中不但穩定了兩廣的業績還增長了不少。

　　1999年，楊怡旗又被調去了山西，“1998年禁傳對北方的影響遠比南方大，那會北方的市場萎縮得非常厲害”。楊怡旗接手山西時業績僅有30多萬，而在三個月過后業績已經上升到了500多萬，市場部部長對楊怡旗說，“如果你能做到500萬，就讓你出國”。

　　1999年年底，楊怡旗接到了市場部部長的電話，派駐俄羅斯，而且是被稱之為一潭死水的市場圣彼得堡。從這之后，楊怡旗的足跡遍布歐洲、亞洲，甚至還在2004年之后在中東管理了19個國家，在很多市場，楊怡旗都是以開發者的面目出現。

　　當初李金元制定的海外戰略，現在來看當然已經被證明了是一個英明的決定，天獅的海外市場貢獻的業績超過了一半，并將業務發展到了超過一百多個國家和地區。

　　但在當時很少人有這樣的魅力把主要精力花到完全不熟悉的海外市場，事實上在楊怡旗這批出去的天獅管理人員中，對海外真正熟悉的人并不多。天獅能在海外市場迅速做起來，很大程度上是對李金元的信任，“從1995年李金元總裁創立天獅，到經歷1998年前的發展高潮，和1998年之后赴海外發展，李金元總裁的每一步大戰略都被印證是正確的。”

　　“我當時是很想出國的，畢竟還從來沒有出過，”楊怡旗回憶起當時的心情。2002年楊怡旗短暫回國，將四川的業績做了起來，到2004年又去了中東，直到2008年才又回到國內。

　　楊怡旗在天獅已經呆了12年，其中有7年都在做海外市場，這與天獅的發展戰略是一致的，事實上我們可以數出許多天獅在海外做得風生水起的管理者。

　　天獅是國內最為知名和穩健的內資直銷企業，很大程度上是內資直銷企業的一個標桿，天獅向海外求生存和發展的經驗，在中國已經立法的今天，同樣有著借鑒的意義。

　　順應海外市場

　　1998年天獅向外發展，最主要的原因是受宏觀調控的影響，天獅最初走向海外是被動的反應，但在走出國門后天獅的主動發展才是其成功的關鍵。

　　“國外也有立法，而且還要涉及到我們不熟悉的風土人情，尤其是宗教，實際上做起來并不比在國內容易。”楊怡旗聊起海外的經歷非常感慨。

　　楊怡旗海外的第一站是俄羅斯的圣彼得堡，這個地方已經被許多先行者定義為市場上的“一潭死水”，最初天獅在這里設公司，也僅是租了一個270平方米小樓中的兩間。當時在圣彼得堡有一對知名的培訓師馬可夫婦，給楊怡旗開出了一個很囂張的條件:“如果你能開出超過一百人的培訓會，我們就免費給你做培訓。”初出國門的楊怡旗并沒有被嚇到，而是迅速建起了當地的隊伍，第一次培訓會就有300人參加。“后來我們就把整個樓都租下來了”，楊怡旗笑道。

　　2004年起的中東之旅更讓楊怡旗印象深刻，在中東地區，宗教的痕跡和風土人情都非常特別，譬如在阿聯酋的“保人”制度，每個在阿聯酋經營的外國人都需要與當地進行掛靠，即使是成立公司也是如此，當地人不需要出力出錢，但要占股份分成。楊怡旗想出了“以阿制阿”的辦法，在海灣六國都發展天獅客戶，并通過這些當地的客戶來滲透進海灣市場。

　　“這些年在國外，我學習了不少當地的法律，還要研究《圣經》、《古蘭經》，等等。”而要迅速熟悉每一個國家的特點，楊怡旗認為最重要還是要借助當地的華人，“當地華人了解當地情況，而且又方便交流。”楊怡旗的適應方式還不止于此，向當地既有的直銷人士學習也是很重要的一部分。

　　而對政府的立法，楊怡旗認為，“政府介入行業并不是中國特色，任何一個健全的市場都會有政府的介入，重要的是如何領會政府的用意和積極的配合，這在中國是這樣，在海外同樣是這樣。”

　　楊怡旗的口頭禪是“我一直在學習”，不管是在國內市場還是國外市場，楊怡旗都要面對每個市場發生的不同變化，需要隨時調整自己去適應。天獅的海外發展和國內發展，也都有這樣一個過程。

　　綠色溝通

　　重回國內發展的楊怡旗，第一個擔子就是要提升兩個積弱不振的市場:重慶、貴州。楊怡旗告訴記者，在接受任務之時，已經向天獅副總裁白萍立下了軍令狀，要在短時間內讓重慶和貴州的市場進入天獅國內市場的前15名。

　　對楊怡旗來說，國內市場是一個嶄新市場，在他2004年去中東時，中國直銷尚未立法，在他回到國內市場時，立法已近三年，并有了20余家拿牌企業，而內資企業的標桿天獅卻還沒有出現在拿牌陣營中。

　　“我在國外時，其實一直在關注國內市場，國內市場始終是天獅最重要的市場之一”，在楊怡旗看來，雖然還沒有拿到牌照，但天獅是在按拿到牌照的方式來管理企業，天獅各地的領導人也是在按這要樣的管理思路來執行。

　　目前在國內，天獅正奉行“綠色溝通”，就是天獅各部門通過常規渠道與監管者保持充分的溝通，加深理解。楊怡旗在自己主管的部門里，還會在適當的場合邀請相關的政府主管領導來企業考察，讓監管者更了解企業的運營方式，也讓企業更了解監管者的管理思路。

　　楊怡旗相信，天獅拿到牌照是遲早的事，只是還需要一個過程，而在這期間最重要的依然是順應市場。

　　楊怡旗有個觀點，“在1998年以前，很多經銷商自成體系，業績受其主導，而在1998年之后，公司的管理和引導作用更為重要。”在立法時代，公司需要發揮核心作用，去順應市場，帶領經銷商發展。

　　海外生存的背后

　　其實天獅的海外生存并非是從1998年禁傳后才開始的，但禁傳確實讓李金元堅定了海外生存的決心，并迫使天獅走出了一條自己的陽光大道。但天獅一直沒有放棄對中國市場的重視。對李金元這樣民族情結很重的人來說，國內市場永遠是要全力爭取并需要獲得超凡成功的，因此雖然在政策的壓力下難以突破，李金元還是用他的夢幻創意不斷試圖給行業制造驚喜。

　　牌照，現在是壓在李金元頭上的一塊心病。其實這也是很多民族準直銷企業共同的心病，大家都在替天獅竟然拿不到牌照深感不可思議時，更是深深地為自己的前途擔憂。中國民族直銷企業的老大都沒有拿到牌照，不但關系到還有誰能夠拿到牌照，更重要的是即使拿到牌照了又有怎么樣的發展潛力？

　　關于天獅拿不到直銷牌照有很多種說法，但永遠不會有人質疑李金元繼續爭取牌照的決心。甚至可以想像，即使有人送一塊牌照給李金元，但是要求他把“天獅”這個名字改了，估計心高氣傲的李金元也是絕對不會妥協的。對于牌照的問題，天獅只能前進，李金元也沒有后退的余地，即使不知道什么時候才能成功。

　　相對于天獅，直銷界的黑馬月朗國際卻少了很多負擔，它本來就很新，他的成就來源于陳懷德、周希儉、錢港基這群人而不是月朗這個名字。因此月朗國際在爭取直銷牌照這個問題上可以非常靈活。

　　但即使這樣，月朗還是異常強調海外市場的發展，這不僅是做大做強的必經之路，稀釋內地市場風險也是不得不考慮的因素，因為沒有人可以確保這種運作牌照的靈活性就能夠帶來必然的滿意結果。

　　立法前，立新世紀在中國做得風生水起，立法后，立新世紀聲勢漸弱;優莎納開始滯步不前，經銷商不斷傳言公司是否進入中國，而優莎納卻是沉默;E科士威倒因其網絡無界限而進退自如，其試探的力度日漸增強;仙妮蕾德呢，在中國耕耘了多年，陳得福卻更得意在北京的天倫松鶴酒店與功勛后裔共慶酒店升級為四星級……